第七章 創始人要發揮餘熱
在“功成身退”之前，創始人應該發揮餘熱，嚐試從以下幾個方麵實現自己對少帥成功的助推作用和價值。
創始人應該堅持的“四項基本原則”
少帥接班以後，創始人需要正確認識四個方麵的內容，稱為“四項基本原則”：
首先，要用發展的眼光看待自己的創業曆程
改革開放初期，中國還正由農業文明向工業文明過渡，從計劃經濟向市場經濟轉型；現在中國正由工業文明向信息文明過渡，中國特色社會主義市場經濟體製已經建立。這是完全不同的時代背景。創始人在那個時代開始創業，麵對的環境肯定要比現在“單純”：許多行業都是剛剛開始起步，競爭還不激烈。當時一千塊錢起家、一萬塊錢起家、十萬塊錢起家，都是有可能的，現在卻不可能了。創始人要明白現實情況跟當年是不一樣的，如果現在二代從頭開始幹，進入一個產業的門檻比過去高得多，難度大得多，這是時代所決定的。創始人一定要用發展的眼光看待自己的創業曆程，認識到接班人所麵臨的環境和自己創業時是完全不一樣的，不能“推己及人”，拿過去的思維看待接班人麵對的新情況。
其次，要客觀認識企業未來的發展方向
創始人在長期的企業經營中積累起來的經驗是一把雙刃劍。一方麵，這些經驗能夠讓創始人從容地麵對突發事件，做出高效、正確的決策；另一方麵，這些經驗也可能使創始人形成固定思維，排斥改革和創新，難以帶動企業向符合時代要求的方向發展。
時代是發展變化的，企業的發展永遠要符合時代要求，遵從市場規律，滿足消費者需要。企業要發展，就需要源源不斷地注入新思想。這時候，接班人恰好可以擔任這樣的角色。二代們往往都接受了高等教育，受到現代思想的熏陶，具有較強的時代感和創新意識，這些往往都是貼近社會、貼近市場的。創始人如果能多聽取一下二代的意見，在企業發展的問題上或許能獲得一點靈感和啟發。
再次，要公正、清醒地看待職業經理人和家族成員
在中國，家族企業所有權與管理權完全分離的情況較少，但這種分離模式必然是中國家族企業未來的走向。要在企業中實現這方麵的改革，一方麵依賴於接班人和家族成員在理念和機製上的突破，一方麵有賴於職業經理人行為的規範化。職業經理人對於企業的改革非常重要，創始人應該正確認識並適時引入企業經理人機製。
至於家族成員，從我們現在掌握的資料和調查情況看，年輕一些的家族成員大都接受了比較好的教育，對事業富有激情和責任感，這一部分家族成員對於企業的發展可以產生有利的影響。但是，也有不少家族成員已不能與公司同步發展，他們中有的不思進取，有的甚至成為製度破壞者。一代創始人必須清醒看待家族成員，製定對策，督促那些不能“與時俱進”的家族成員進行自我提升，實現轉型。對於無力轉型、無心轉型的家族成員，必要時可以清退，當然要給予一定的經濟補償。
最後，讓自己適時退出
敢於退出是一種勇氣，願意退出是一種胸懷，適時退出是一種智慧。在和一些家族企業創始人交流時，我經常建議他們，要學會給自己和企業的老臣們找一個退路。找退路，實際上是給接班人讓路，讓接班人早一點負責，早一點得到鍛煉。不論是對接班人還是創始人，於家族還是於企業這都是一件好事。
那麼，創始人退下來以後幹什麼？有幾件事可以幹：一是從經營管理崗位退出，進監事會做監事。例如通過與專業機構的合作幫助企業開展審計等工作，一為監督，二為服務。二是創辦基金會，可以當老板，也可以搞經營，總之隻要是自己感興趣，又對企業、對社會有益的事都可以做。三是當顧問，當教員。以顧問角色參與企業管理，當參謀，但不要決策權；也可以在企業內部專門從事自己擅長領域的培訓，傳道授業解惑，培養新人。當然徹底退下來，完全放手讓接班人自己去幹，也是一種選擇。
敢於試錯
對於接班人，一代創始人要敢於“試錯”。老一輩的生活苦難無需經曆，創業過程無需重複，但這一段心理路程一定要走一遍。創始人之所以不夠相信接班人，不敢放手讓接班人做管理、下決策，有兩個原因不能忽視：一個是二代入行時間短，經驗不足，還沒有做出“驚天動地”的大業績讓創始人完全信任。即使像方太這樣著名企業的創始人茅理翔，還是提出了“看三年、幫三年、扶三年”的舉措。還有一個原因是創始人缺少寬容的“試錯”理念。創始人自己在創業的過程中經曆過很多痛苦和失敗，做了很多錯誤的決定，繞了很多彎路，但他們卻往往很難寬容地對待接班人的失誤。二代做錯某一件事，就會受到指責。這種現象我看了很多。因為創始人往往認為這個事情過去經驗是什麼，現在應該怎麼做，我都告訴你了，你還做錯的話，就不能原諒。而事實是，創始人完全用過去的經驗去指導不斷變化發展的狀況是行不通的。社會在不斷變化，新問題不斷出現，完全不做錯是不可能的。創始人自己就是在“試錯”的過程中前進的，但是不能容忍別人來“試錯”，這本身就是不公平的，也是不明智的。當然應該理解，這其中蘊含了父母對孩子的某種愛和保護，但需要注意的是，正是這種愛和保護，可能會讓接班人失去諸多寶貴的鍛煉機會，延長他們成長為少帥的時間。