品牌延伸法則
很多企業一做大就開始無限擴張，比如有的汽車公司，既生產大卡車、重卡車、輕卡車、小卡車，也生產轎車、客車、麵包車，產品眾多，產品線很長，讓人不清楚它到底在賣什麼。
一般來說，並不是產品越多越好，有時候產品越多、市場越大、產品線越長，賺的錢可能反而越少。
品牌延伸既可能是前進中萬劫不複的深淵，也可能是一本萬利的好事。
娃哈哈早年推出的AD鈣奶深入人心，不過它不滿足於此，開始生產更多的產品，品牌延伸到礦泉水、碳酸飲料、果汁、茶、罐頭、方便麵、童裝等領域，使它的銷量在短期內獲得了迅速增長。
雖然不是每一個品類都處於“數一數二”的位置，但有些產品的知名度在相關領域還是很高的，比如娃哈哈礦泉水。
所以，品牌延伸的時候一定要把握好度。
有所犧牲法則
有所得必有所失，有所失才能有所得。
在中國傳統的“老八大名酒”中（1979年，“第三屆全國評酒會”評出“八大名酒”，即茅台、汾酒、五糧液、劍南春、古井貢、洋河大曲、董酒、瀘州老窖特曲），現在名列前二的是茅台、五糧液，並發展為全國性品牌。而其他品牌，像汾酒、古井貢酒等，成了區域性的品牌。
為什麼有的名酒能成為全國性品牌，有的名酒獲得的結果卻不同呢？根本原因在於，茅台、五糧液的產品線都比較短。茅台沒有很多款的酒，五糧液也沒有很多款的酒，它們的產品線比較簡短，所以它們很成功。我們再來看看汾酒，它有近千款酒，其市場營銷負責人還說，“這還不夠，市場需求還遠遠無法滿足”。
當年，紅河卷煙廠憑借一個品牌—紅河，同時價位聚焦在3元到10元之間，而迅速打開了市場，獲得了巨大的成功。但是它不滿足於現狀，低檔的煙想賣，中檔的煙想賣，高檔的煙也想賣，推出了紅河88、紅河99、紅河V6、紅河V8等產品。不過，這些產品毫無例外都失敗了，原因就是產品線太長，目標客戶太多。
麥當勞和肯德基這對“歡喜冤家”，一進入中國市場就展開了激烈的競爭。在中國，人們覺得肯德基跟麥當勞“門當戶對”，其實在美國，麥當勞的規模遠大於肯德基。另外，麥當勞主要是做漢堡的，肯德基主要是做炸雞的。它們的定位不同。
麥當勞最初定位的客戶群是兒童，所以他們會為兒童提供一些娛樂設施。肯德基為了獲得成功，就砍掉產品線和目標市場，並把兒童市場摘出來，主要麵對成年人市場。前文提到過，世界上所有的事物都是通過對立麵而存在的，有人消費兒童產品，就有人消費成年人產品。
在發展過程中，以“牛肉漢堡”聞名的麥當勞，在中國市場推出了與肯德基相似的“麥辣雞”和“雞肉漢堡”，似乎在叫板肯德基。肯德基的負責人說：“肯德基的炸雞全球統一配方……口味更適合中國人……麥當勞咬牙改變自己的漢堡專賣形象，相繼推出與肯德基類似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’，不是在克隆肯德基嗎？”
經過多年的比拚，麥當勞逐漸將目標客戶群由傳統的兒童定位向更有消費潛力的年輕一族（年齡4～30歲）身上延伸，希望給年輕人提供輕鬆的用餐環境；肯德基則立足本土，以家庭成員的消費群體為主要目標客戶群，提供家庭式溫馨的用餐氣氛。
這兩大世界快餐業的領頭羊之間的戰略差異越來越明顯，看來它們已經找到各自的發展道路了。
特性法則
要想成功，就必須讓自己的產品或者品類有獨特的認知和特性，而非一味地模仿。
王老吉涼茶以“預防上火”這個特性成功以後，很多企業也紛紛推出了自己的涼茶，比如“和其正”的口號是“清火氣、養元氣”，“鄧老”宣傳“中國涼茶道”和“時尚涼茶”。這些品牌宣傳的概念都沒能進入客戶的心裏，因為它們的產品特性沒有體現出來。
那麼，體現產品特性的最好方法是什麼？第一，避免模仿。第二，保持獨特。第三，最好對立。
佳潔士和高露潔的特點是什麼？防蛀牙。如果這時候我們再推出一款新產品，說“我的產品比佳潔士和高露潔的防蛀牙效果更好”，顧客是難以相信的，就算有顧客相信，也很難改變大部分顧客的認知。因為“防蛀牙”這個代名詞已經有所屬了。那我們要怎麼辦呢？最好要保持獨特，或者從對立麵來說，比如說“潔白”“味道清新”“口氣清新”等，也許可以幫助我們獲得應有的市場。
吉列一直是世界剃須刀和刀片領域的領先品牌，其產品包括可調節雙層刀片剃須刀、減震剃須刀、三層刀片剃須刀等。它最早生產的刀片不是一次性的，後來有家公司推出了一次性刀片，它沒有嘲笑對方低端，而是把對方看作潛在的競爭對手，希望自己未來在一次性刀片這個巨大市場取得一席之地。最後，吉列推出雙刀片一次性剃須刀，因產品獨具特色而獲得62%的市場占有率，打勝了一場防禦戰。