1856年，馬歇爾·菲爾德公司（Marshall Field & Company）在芝加哥成立。1858年，梅西百貨在紐約市成立，緊隨其後的是本傑明·奧特曼（B. Altman）、羅德–泰勒、麥克雷利（McCreary）和亞伯拉罕&斯特勞斯（Abraham & Straus）。1877年，約翰·沃納梅克在費城創辦沃納梅克公司（Wanamaker’s）。猶太人協作經商協會（ZCMI）於1869年在鹽湖城成立，並於1870年成為第一家股份有限百貨公司。哈德森百貨商店（Hudson’s）1881年在底特律開張，代頓百貨商店（Dayton’s）1902年在明尼阿波利斯開張。
隨著小鎮發展為城市，這類商店也不再是先前的小雜貨店，已在第二次浪潮中（一般認為是1950~2000年）成長為最主要的零售企業。
在第一次浪潮期間，這些百貨商店被稱為“大教堂”或“消費宮殿”。它們成為人們全家整日外出的理想選擇，最初得益於其產品的多樣性，之後得益於所附帶的娛樂設施、兒童娛樂場所、時尚秀、餐館等。很多“消費宮殿”本身造型優美，采用了新型建築材料、玻璃工藝及供暖技術，還有其他一些創新之舉。
事實上，電影《夢幻成真》（Field of Dreams）中常被錯誤引用的台詞“隻要建起來，人們就會來”，恰如其分地描述了百貨商店分銷策略和西爾斯與沃德最初的分銷策略（“追隨顧客並將自身價值帶給顧客”）之間的並存關係。
我們隻需分析目前存貨過多、商品過剩的零售業現狀，就能了解到最初的百貨商店是如何發展成為如今商品多到顧客選購起來頗為躊躇的巨型商店的。這一鮮明的對比說明，在第一次浪潮中，由於缺乏競爭，而需求卻在不斷增長，百貨商店擁有強勢定價權，有足夠的利潤空間來承擔那些娛樂設施的費用；它們不僅是商店，同時也是娛樂場所。
當我們研究從第二次浪潮到第三次浪潮的零售業革命時，我們的理論基於不斷改變的供需關係平衡及這種平衡對零售分銷模式改變的促進方式。西爾斯和沃德商品目錄和早期的百貨商店是極具創新性的分銷模式，是對當時供需等式及消費者實際需求的反映，其後的商店，情況亦是如此。
緩慢過渡至第二次浪潮
盡管經曆了大蕭條，美國經濟在零售業第一次浪潮期間（20世紀初到“二戰”結束），由於工業化的進程，經濟呈現正向增長。高速公路和鐵路（實際上，所有的交通及通信設施）的巨幅增長標誌著現代分銷結構的形成。這一切都以不斷增長的人口以及遷向城市或郊區的居民為中心。
新的流程、流水線生產及電能的使用幅度不斷加大，使得產品和服務的供應最終可以基本滿足消費者的需求。住房、新型家用電器、汽車等的供應都有了巨大增長。增長的勢頭在經濟嚴重下滑的大蕭條期間依然不減，這預示著在“二戰”後的第二次浪潮期間，美國經濟將呈爆炸式增長。
與此同時，零售業繼續向第二次浪潮邁進。1902年，詹姆斯·卡什·潘尼成立了傑西潘尼百貨商店，並於1913年成為股份有限公司。雖然該公司最初隻銷售紡織品，未采用商品目錄分銷策略，但它仍迅速成長為西爾斯及沃德等公司的強勁對手。它緊隨不斷壯大的美國中產階級，迅速在小鎮及郊區開設商店。傑西潘尼百貨公司沿襲傳統—通過提供高質量的必需品來實現高價值。這種價值模式正是這三家企業在大蕭條中持續發展的動因。
在“二戰”及隨後的經濟迅猛發展時期，西爾斯擴展了其分銷策略，緊隨消費群體轉移至郊區。西爾斯創建並進駐第一家區域購物中心，為其競爭對手傑西潘尼、梅西、麥克雷（McRae’s）和迪拉德（Dillard）開辟了道路，之後這些百貨公司很快開始進駐郊區購物中心。另外，為了鞏固其在市場的主導地位，西爾斯率先進行縱向整合，著手開發自有品牌，如Craftsman工具、DieHard電池、Kenmore家電，采用本土化分銷策略。
就在第一次浪潮結束的關頭，西爾斯開始遠遠超越其主要競爭對手—蒙哥馬利·沃德。這主要是因為沃德百貨認為大型購物中心成本過高，放棄了對該渠道的選擇。最終證明這是一個致命的失誤，導致了沃德之後漫長的衰退。
因此，西爾斯對周圍世界不斷變化的積極回應使其長期迅猛發展。到了20世紀70年代初，它已成為世界八大企業之一，具有極強的品牌影響力，稅後收入高於其後四家企業之和。事實上，當時西爾斯的控製力及發展勢頭遠遠超過如今的沃爾瑪。
無法避免的衰退
然而，就像蒙哥馬利·沃德一樣，西爾斯最後也無法準確認識、理解外部不斷變化的經濟、消費及競爭環境並對此作出及時回應。西爾斯冒極大風險重塑其商業模式，卻未能使其穩固。在許多方麵，西爾斯的衰退可以追溯至其涉足金融服務業時期。當時的首席執行官愛德華·特林收購添惠經紀公司（Dean Witter），並發表其著名的言論—消費者應該在同一屋簷下購買“股票和襪子”。經營模式無法與時俱進，導致西爾斯開始衰退。這家曆來精明的零售公司失去原本與顧客的緊密聯係，賣的盡是顧客想不到也不想要的商品。