第二次浪潮開始於1950年，其影響力在1980年到2000年達到巔峰。“二戰”之後，經濟獲得巨大增長。分銷規模迅速擴大，因此商品大大豐富，品牌急劇增長，零售業快速擴張。有眾多的服務和商品可供消費者選擇。這也促使零售商第一次思考如何為其商品創造需求。正如電視節目《廣告狂人》（Mad Men）所描述的那樣，大眾市場營銷的太平盛世開始了，廣告的黃金時代也到來了。“奇妙”的創意刺激著消費者，他們對個性化的品牌翹首以待。因此，零售業的第二次浪潮就是營銷和分銷驅動的經濟。
從零售的角度來看，第二次浪潮也是今天許多零售形式的發軔期：??型零售商專營連鎖店、品牌折扣店、綜合性百貨商店、電視銷售（例如美國家庭購物網公司和QVC公司）以及此次浪潮後期形成的電子商務。在第二次浪潮的末期，美國約有70%的經濟成為消費驅動型經濟。
到了2010年，美國承受著第三次浪潮所帶來的衝擊，我們認為這次浪潮將成為零售業最重大的一次轉型。眾多公司在極力搶奪市場份額的同時，消費者已經可以隨時隨地選擇理想的商品，並對此習以為常。這種變化讓消費者更多關注購物體驗而非商品本身，更多注重定製產品和服務而非大眾市場或者大品牌，注重商品的真正價值而非華麗的外表；更為重要的是，消費者會關注商品供應商對銷售區域的投入和參與，而非先前單純注重商家自身利益。
經過長期調整，消費觀念已然成熟。雖然人們並沒有透徹理解“以顧客為中心”、“消費權”、“消費世紀”等口號的真實意義，但是這些概念已經大行其道。這一事實表明，權力的天平開始傾斜。所有與消費品及服務產業價值鏈有關的參與者，尤其是批發商和零售商，都必須認清和理解這些變化，並對價值鏈作出相應的調整。
即使處於這一階段的早期，我們也可以發現，為了獲得最大程度的掌控，批發商和零售商正在調整其價值鏈。同時，我們還可以看到沒有作出相應調整的案例（後續章節將對此進行詳細介紹）。可喜的是，當審視那些勝出者時，我們清楚地看到，它們已經具備了可持續競爭所必需的全新商業模式的戰略特征和結構特征。
最後，我們將分析這次重大轉型給直接麵對消費者的行業所帶來的重大問題和後繼影響。
消費者的變化
本書首先以消費者作為分析對象。隨著無以計數的同質商品和服務潮水般湧來，消費者對消費的期待也得到了前所未有的提升，盡管有時他們不會意識到這種變化。因此，傳統商業模式隻是基本的條件和要求。它隻能保證企業在競爭中不落下風，卻無法保證企業取得競爭優勢。眾多的商品分銷平台成為新的競爭手段，如互聯網、移動電子技術、書報亭、居家銷售等。全球化和技術的進步加速了新競爭平台的形成。最終，新的消費者結構模式和飽和的市場使整個零售業麵臨重大的變革。因此，熟諳此種變化並積極應對的零售企業將脫穎而出；而墨守固有模式、不作調整的企業勢必窮途末路。
然而，雖然消費者價值觀的轉變最終將引發行業的轉型，但是這種變化並不是驟然發生的。此外，消費者價值觀的變化是一個漸進的過程。一切變革性因素都在悄然緩慢地發生影響。價值的創造者（零售商、品牌商及服務商）都在思考怎樣的變革和創新才能贏得消費者，打敗競爭對手。消費者在接受新價值的同時，對價值的期望也隨之提高。這個過程一直延續至今。
盡管消費者和銷售商之間的相互影響看似簡單，但是我們認為那些脫穎而出的零售商、品牌商和服務商進行了重大的戰略和結構調整，而慘淡經營的企業則沒有。
我們也認為，這些調整具有共同的特點，隻是這些共同點很難用語言進行清晰的描述。這些調整將促成一個全新的成功商業模式的誕生，為我們描繪出一幅和諧的圖畫。
企業共有的戰略特征
我們從服務於不同消費群體的不同行業中，選出一些零售商、品牌商及服務商。然後通過對消費者以及管理層的調查研究和訪談，對各公司為了滿足消費者需求所采取的戰略性和結構性調整進行了探討。
以下是部分受訪零售商及品牌的名錄：好市多（Costco）、沃爾瑪、科爾士百貨（Kohl’s）、美捷步（Zappos）、星巴克、家庭購物網、威富公司[旗下有樂斯菲斯（The North Face）、萬斯（Vans）、Reef、威格（Wrangler）及其他品牌]、拉爾夫·勞倫、J. Crew、露露檸檬、梅西百貨、西爾斯、傑西潘尼、蘋果、寶潔、百事可樂、百思買、電路城、利納斯、卡貝拉 （Cabella’s）、A&F（Abercrombie & Fitch）、無線電工作室（RadioShack）、Gap、全食食品（Whole Foods）、喬氏超市（Trader Joe’s）、塔吉特以及Zara。