每一個案例蘊涵的道理都一目了然、淺顯易懂。包括破產企業在內的眾家公司都曾堅持“以顧客為中心”。當然，每家受訪企業均稱他們熟知目標消費者統計數據，進行過消費人群劃分（多數情況下建立在消費心態基礎之上），對重點消費人群進行了調查並積極回應消費者的需求。
調查表明，上述受調查企業的確了解並一直在不斷滿足消費者的消費預期。例如，好市多倡導“每日都有新發現”，沃爾瑪推行“優質低價”，科爾士主打“便利”，美捷步提倡“服務”，星巴克講求“生活第三空間”，家庭購物網宣傳“隨時隨地”，樂斯菲斯信奉“探索永無止境”，拉爾夫·勞倫講求“帥氣體麵”，J. Crew追求“酷”，露露檸檬張揚“讓生活健康、精彩”，梅西百貨突出“多變”，以及傑西潘尼倡導“關注每一天”。
對核心消費群的理解是這些企業共同的戰略特征。這些公司都宣稱，他們將在實體店和網上商店不斷改善和提升購物體驗。此外，他們另一個共同的理念是，網絡銷售是其首要的戰略任務。
事實上，每家公司，包括電路城和利納斯在內，都清楚自己的品牌定位，都知道自己是否居於主導地位，至少在思想層麵上，他們對此有著清晰的認識。各公司均能夠清晰地闡釋自身的價值主張，並能解釋為什麼自己具有成本競爭優勢，為什麼能做到高效生產，以及為什麼能吸引優秀的供應鏈管理人才及市場拓展人才。
對多家企業的觀察說明了一個不言自明的真理，即在以消費者主導的零售業第三次浪潮中，所有企業必須在各個層麵善於運營，否則它們將走向破產。
我們很快意識到，每一本商業書籍和專業教材都會涉及成功企業與失敗企業共同特點的內容。如果作者不能對企業的共同點進行更為深入的總結，本書就失去了出版的必要。一本道理淺顯的商業性圖書，人們根本不需要。
然而，我們不應該對淺顯的道理不予關注。至少，成功的企業必須善於將這些必要而淺顯的戰略性道理應用於實踐。因此，從概念層麵上來看，這些道理非常重要。但是，我們強調，明白這些道理隻是基本的要求，僅僅能夠使企業在競爭中獲得與對手對等的地位。企業還必須依靠強有力的戰略舉措，才能在商業競爭中獲勝。
此外，電路城和利納斯一直奉行傳統的戰略原則，可是最終走向了破產。這一事實表明：那些在零售業中能永續經營的翹楚有著更為深層的共同特點。
因此，作者將對此特點進行深入剖析。
深入剖析
在整理訪談錄音和紙質材料的過程中，我們發現成功企業與其他企業有兩個不易被察覺但重要的區別：首先，為了和消費者建立深層次的情感聯係，他們不斷研究消費者的行為與願望；其次，企業尤其注重商品的分銷，即在消費品、服務及零售競爭日益激烈的環境中，他們必須知道如何先於其競爭對手接觸消費人群，並不斷提高頻次。
事實表明，在這兩方麵，成功零售企業的表現均優於其競爭者。然而，盡管已經近距離觀察了成功企業的根本特征，但是我們並沒有完全界定它。因此，我們有必要對它們的運營模式進行遠距離的觀察。成功企業、上升期企業以及失利企業是否存在著層級性差異？為了找到答案，我們對成功企業采用的戰略進行了研究。
通過對零售業領袖的訪談，一些主要共同點浮現了出來。其中之一是控製。威富公司旗下擁有50多個品牌。首席執行官埃裏克·韋斯曼在2006年的訪談中說：“威富公司零售的增長速度將超過公司整體的增長速度。以生活方式品牌（lifestyle brand）樂斯菲斯、萬斯和諾帝卡（Nautica）等為例，我們將采用各種辦法不斷加強對威富品牌的掌控。”
拉爾夫·勞倫近年來多次提到要掌控自身命運。與此同時，拉爾夫·勞倫加速零售業務擴張、回購大多數知名品牌生產許可權也是為了控製品牌。2003年，拉爾夫·勞倫的零售業給公司帶來近50%的收入。在公司年度會議中，拉爾夫·勞倫說：“一切都在我們的掌控之中，這讓我為之興奮；我們把握了自身的命運。”可是，針對銷售拉爾夫·勞倫品牌的精品百貨店，他要求拉爾夫·勞倫品牌在店裏要有固定的位置，產品線組合、規模、商品更換頻率、陳列方式也基本上由其確定，甚至還在店裏臨時添加公司員工為顧客服務，這是為什麼呢？
近些年，J. Crew的首席執行官德雷克斯勒多次提到掌控，重視程度無以複加。2010年9月14日，在高盛的零售會議上，他談到了自己對品牌掌控重要性的認識：“如果無法控製品牌的分銷、周期和最終結果，我寧願改行。”