從1999年開始，我國的媒介產業也開始了一係列的集團化實踐。這一年湖南、上海、浙江、北京等地新聞媒介紛紛進行了集團化的操作。它們以資本為紐帶，以市場機製來推動，通過自願聯合或兼並，組建了一批市場主導型的報業集團、出版集團、發行集團、廣播電視集團和廣播電視有線網絡公司，在經濟和新聞業發達的地區還進行了跨媒介、跨地區、跨行業的傳媒集團嚐試。這些媒介集團的組建不僅標誌著廣播影視產業發展到了一個新的階段，也大大增強了我國新聞媒介在國際文化產業中的競爭實力。
經過多年的實踐，一批媒介集團探索出了一係列的成效顯著而又風格迥異的經營管理模式，如資金入股、統一品牌、統一管理的廣東有線網模式，借助資本市場的湖南廣電集團模式，多方合作的上海有線網模式，直接上市的歌華有線模式，多種媒介聚合的上海文廣集團模式。
以上海文廣影視集團為例，2001年4月19日，上海文化廣播影視集團（簡稱上海文廣集團）宣告成立。經過資源整合後，上海文廣集團成為一家以廣播、電影、電視、傳輸網絡、網站和報刊宣傳為主業，兼營旅遊、賓館、會展、演出等相關產業的新聞文化集團。集團擁有上海京劇院、上海昆劇院、上海交響樂團、上海電影資料館、國際大型活動辦公室等五個直屬單位，集團下屬上海文廣新聞傳媒集團擁有上海人民廣播電台、上海東方廣播電台、上海電視台（包括上海衛視）、上海東方電視台、每周廣播電視報社、上海東方網股份有限公司、上海國際文化影視有限公司、上海廣電影視製作有限公司、上海東方明珠股份有限公司（600832）、上海國際會議中心等單位。集團擁有14個模擬電視頻道、11套模擬廣播頻率、30套付費數字電視，其中16個麵向全國的付費廣播電視頻道，並不斷擴大移動電視、寬帶網絡電視、IPTV、手機電視等傳媒發展新領域。除上海外，還覆蓋江蘇、浙江、山東、江西等省的部分地區，覆蓋地區總人口接近2億。集團建有超過4700公裏的光纖網絡，有線電視終端數超過350萬戶，位居全球各大城市前列。在媒體業務這一主營業務上，其規模僅次於CCTV，在地方性的廣電媒體中，其盈利能力和節目生產能力都穩居第一，僅據2004年底統計，集團總資產204.2億元，主營業務收入64.6億元，從業人員15903人。因此，上海文廣集團儼然一艘集影視、報刊和網絡等多種媒介於一體的新聞航空母艦。
當然，這種整合不是行政命令式的組合，媒介集團也不是鬆散的利益結合體。簡單疊加式的媒介整合給旁觀者的往往隻是一種貌似龐大的假象，缺乏內在靈活度和市場競爭力，難以達到資源的優化。就如學者喻國明所說，用簡單的行政辦法聚合在一起並不是一種很好的辦法，對傳播生產力本身不是一種非常良性的連接。打一個比方，把一千個小舢板連在一起，未必能造出一艘泰坦尼克號。因此，這種整合必須要產生一種化合反應，即傳媒產業的集團化建設必須打破原有的組織鏈條，在市場這隻看不見的手的協助下，以資源互補、功能疊加的方式實現資源的重新配置，以達到“1+1>2”的效應。
三、跨行業經營
在市場經濟條件下，大多數新聞媒介已經不可能獲得政府的撥款，而必須合法經營，自籌資金，自負盈虧，從市場上去獲得自身生存和發展所需的經費。
長期以來，依靠出售媒介產品而得到的廣告收入和發行收入一直是媒體的主要收入來源。因此，各大媒體十分重視廣告和產品發行等常規經營，並不斷地做大做強各自的廣告和發行板塊的主陣地。媒體廣告的複興與快速發展，刺激了媒介市場主體意識的蘇醒，為進一步媒介產業化運作提供了動力。即便是新興的網絡媒體，廣告仍是許多門戶網站的主要收入。如新浪2004年全年收入2億美元，其中廣告收入為6540萬美元，占總收入的32.7%。搜狐2004年全年總收入1.032億美元，其中廣告收入達5570萬美元，占總收入的54%。
然而，媒介如果過分的依賴某一項收入——廣告收入或發行收入，就會承擔較大的風險。即單項產品的收入不穩定性將給媒體帶來致命打擊，不利於分散投資風險，不利於產品形成範圍經濟，不利於發揮產品的協同作戰能力，這將大大削弱媒體的市場競爭力。因此，擺脫單一的收入來源模式，進行媒介的跨行業經營，形成範圍經濟和規模經濟，越來越成為媒介經營的共識。
在這方麵，國外媒介集團已遠遠地走在前麵。美國的許多媒介集團的廣告、發行或節目收入往往隻占其全部經營收入的1/3左右，約有2/3是多元經營收入。迪斯尼公司的經營便涉及電視、電影、網站、度假村、主題公園多個領域，其在1998年的總收入中，31％來自電視廣播，23％來自主題公園，其餘來自電影、出版、商業等。
而我國媒介經營在廣告和產品發行外的其他經營收入方麵，不管是具體數額還是所占份額，都要落後於國外媒介集團。但近些年，我國媒介正加速實施跨行業經營的步伐，通過積極引進國外先進的管理經驗和傳播手段，實施多角化經營，大幅度提高廣告以外的多種經營的經濟效益。
上海文廣影視集團便是其中一個突出的代表。它擁有100多億元資產，5200多名員工，除文化廣播影視主業外，集團還經營著眾多產業，並取得了豐厚的回報。近幾年來陸續建成東方明珠電視塔、上海廣播電視國際新聞交流中心（廣電大廈）、廣播大廈、東視大樓、上海影城、上海衛視大樓、國際會議中心、上海大劇院、上海馬戲城、上海銀星皇冠酒店等項目。下屬的上海廣播電影電視發展總公司還對東方明珠股份有限公司控股，並擁有上海國際會議中心、上海體育場、上海廣電（集團）有限公司等大型項目和大型企業的股份。其資產和業務主要涉及新聞傳媒、影視製片、投資經營、技術開發等。這是一種以廣播、電影、電視、傳輸網絡、網站和報刊宣傳為主業，兼營其他相關產業的綜合性的新聞文化集團，同時兼營其他相關產業，實現多種跨行業聚合，使產業鏈和產業集群之間相互滲透。
類似的案例不勝枚舉。牡丹江新聞集團在整合了廣電集團和報業集團後，目前已發展成為一家擁有廣播、電視、報刊、雜誌、音像出版、網站等多種傳媒資源，涵蓋廣告、影視、網絡、印務、出版發行、傳媒教育、旅遊、國際貿易等多種業務領域的綜合性傳媒集團，總資產在5年內增長了1.8倍，增到2.5億元，資產收益率達到50%。《齊魯晚報》也是其中的佼佼者，該媒體自1988年創刊以來，迅速在全省17個地市形成自己的影響力。在此基礎上，它不僅成立了棋院、書畫院、藝術團、交響樂團，每年還組織策劃各種大型活動如房展、車展、高考谘詢等活動，形成了報業的品牌戰略與營銷創新的良性循環。
四、深度開發
近些年，隨著新聞媒體的市場和經營意識的增強，數字技術的發展與應用，媒體擁有了更多商業機會和盈利模式，媒介內容可以多次多渠道售賣，圍繞媒介內容的會展、演出、影視基地建設、報刊、圖書、音像、網站、信息谘詢、短信服務、聽眾觀眾俱樂部、品牌產品銷售等各種形態的衍生品廣泛出現。這為媒介的深度開發提供了可能，也為媒介經營提供了一係列的新的增長點。
報業贏利的運營模式除了發行外，還需要印刷業、廣告業、物流業等輔助性產業來支撐，而其中的場地、設備、資金等有形資產和市場網絡、技術隊伍、經營管理經驗等無形資產則是報業深度開發的重要內容。廣州日報報業集團在《廣州日報》的基礎上，通過以主報為核心的多子報擴張和主報自身的多版化、多主題的綜合性擴張，延伸出《英文早報》、《廣州商報》、《廣州文摘報》、《足球報》、《老年報》、《新現代畫報》、《南風窗》等14家子報子刊，2002年的廣告營業額就突破14億元人民幣；《文萃周報》、《讀者》、《家庭》雜誌則通過出版年度精裝本和作品精選，實現報紙雜誌化、雜誌圖書化、圖書精品化，迎合了部分讀者收藏和重新閱讀的愛好，以最少的成本使產品獲得“多次銷售”，實現了利潤的最大化。四川日報報業集團則於2003年在成都興建我國西部地區規模最大的現代化報業印刷基地；安徽日報報業集團則投資7000萬元，在全省城鄉建設統一管理、連鎖經營的“徽風報刊亭”；而新華日報報業集團收編58家發行站成立“九九遞送公司”；黑龍江日報報業集團新建發行和物流網絡，等等。
《家庭》是期刊行業實現深度開發從而不斷發展壯大的典型。《家庭》原名《廣東婦女》，創辦於1982年，1983年1月起更名為《家庭》，是國內第一家以戀愛、婚姻、家庭為報道和研究對象的綜合月刊，發行到海外27個國家和地區。近年來，該刊逐步完善“一體兩翼”的辦社方針，即：以刊物為主體，以創辦經濟實體、舉辦社會文化公益事業活動為兩翼。刊社實行所有權與經營權的適當分離，以入股形式參與股份製企業經營，把刊社的價值鏈帶入高科技開發、商貿、房地產經營等高起點、全方位、多元化經營的廣闊天地，先後成立了佳城廣告公司和佳境書報刊發行公司等；獨資或與企業、文化單位合作舉辦各種形式的社會文化公益活動；設立文化基金，資助出版有關學術著作；籌集160多萬元設立全國首家救助苦難家庭基金。2001年該刊首期投入2500萬元與廣東婦聯、廣東省婦女幹部學院聯合創辦廣東女子職業技術學院。1991年至2000年該刊淨利潤年均增長達37.04%，成為期刊行業的一朵奇葩。
就廣播電視來說，節目內容在新媒體時代可以同時通過數字電視、IPTV、手機電視、移動電視、網絡流媒體等實現新媒體平台的播映權銷售、節目素材銷售、音像版權銷售等多種銷售渠道和方式，使廣播電視產業逐漸擺脫單一的收入來源模式，朝著廣告收入和節目收費的多元模式發展，創造出更多收益。報紙也可以依托豐厚的內容資源建立媒介內容數據庫，為行業、經濟、社會發展提供資料、數據與分析，創造更多的經濟效益和社會效益。
就網絡產業來說，也早就從單純地依靠廣告支撐，變為全方位的文化經營，走文化產業的路子。目前，除了廣告和遊戲外，網絡業的贏利來源已延伸到了網絡短信（SMS）、網絡彩信（MMS）、網絡彩鈴（CRBT）、電子郵箱服務、搜索引擎服務、下載類服務、電子商務、網絡動漫等多個渠道。其中，電子郵箱的市場穩步增長，郵箱收費成為商業網站的重要收入之一，而隨著3G時代的到來，彩信也將是爆炸式的增長。
五、資本運作
資本市場是現代市場經濟的核心，它具有資本融通、資源重組和體製培育的基本功能。新聞媒介要增強自身的競爭力，單靠自己所擁有的資金是遠遠不夠的，這些有限的資金不足以開支生產設備更新換代所需的費用，也不足以承擔技術改造所帶來的資金壓力。在這種情況下，就隻能通過合法的渠道來進行融資，借助他人的資金為媒介所用。對媒介這個資金高度密集型行業來說，媒介通過兼並、重組、控股、轉讓以及租賃等方式對可運營資本進行流通和運作，可以優化媒介資源配置，以小資金控製大資本，擴大市場占有份額，獲取更加可觀的利潤，最終擴大媒介控製力、增強競爭實力和抗風險能力。因此，當前媒介十分重視資本運作，注重上市籌措資金。
在國際傳媒市場，傳媒巨頭的最後形成往往離不開資本運作。默多克的新聞集團就是在資本力量的推動下，通過大魚吃小魚，收購、兼並其他傳媒公司，大力擴張，最後形成美國三大傳媒業巨頭之一。
近些年，我國放寬融資政策，降低準入門檻，更多社會力量參與媒介產業發展，資本運作初見成效。為了多渠道融資，眾多股份製改造後條件成熟的企業轉製為上市公司，成功進入資本市場，我國傳媒領域也湧現出了一批媒介上市公司。其中，1999年3月，由湖南廣播電視發展中心改組，以募股方式成立的“電廣實業”在深圳掛牌上市（當年11月更名為“電廣傳媒”），在全國廣電係統率先進入資本市場。2003年下半年和2004年上半年，廣電總局逐步加大了廣播影視市場的開放力度，廣泛吸引、積極鼓勵國內外各種資本廣泛參與廣播影視產業化發展，廣播影視產業的社會化程度明顯提高，廣播影視對外開放的新格局開始建立。作為利用民營資本加快廣播影視產業發展的新實踐、新探索，2003年年底獲準建立的橫店影視產業實驗區在經營好影視基地的同時，2004年9月成功舉辦了“中國·橫店影視博覽會”。可以說，我國廣播影視產業發展的各個成功案例中幾乎都少不了民營的身影。2004年末，以《北京青年報》為主要經營媒介的“北青傳媒”在香港發售H股，成為首家境外上市的中國內地傳媒企業。在滬深A股上市公司中，既有電廣傳媒、東方明珠、中視股份、歌華有線等媒體上市公司，也有博瑞傳播、誠成文化、賽迪傳媒等通過“借殼”上市的傳媒公司，又有湖南投資、上海強生等投資傳媒產業的上市公司，另外還不乏中信國安、信聯股份、聚友網絡等眾多的參股地方有線電視網的上市公司。
對這些媒介來說，媒介資本運營在短期內迅速籌集產業發展所急需的大量資金，使其能夠以少量的國有資產控製大量的社會資金，壯大媒體經濟實力。同時，這些媒介企業通過資本運營，以聯合、兼並、重組、上市等方式組建強有力的超大規模的媒介集團，增強了媒介集團的規模化、集約化經營，大大地提升了競爭力。因此，資本運作已經大大加快了當前我國媒介產業的市場化曆程。同時，資本的逐利化大大強化了媒介體製轉變的現實力量，推進了市場化治理模式和贏利模式。
當然，與國外傳媒巨頭相比，我國媒介產業普遍存在小、散、差等問題。即便是2001年成立的中國最大的新聞集團——中國廣播影視集團，它雖然整合了中央電視台、中國中央人民廣播電台、中國國際廣播電台、中國電影傳輸網絡有限責任公司和中國廣播電視互聯網站等中央級廣播電視及廣電網絡公司的資源和力量，固定資產達到了200多億人民幣，折算成美元將近25億美元，擁有廣播、電視、電影、傳輸網絡、互聯網站、報刊出版、影視藝術、科技開發、廣告經營等眾多的業務，但這艘所謂的航母與國際傳媒巨頭相比，資金仍然顯得十分單薄。