(1)人是知識管理的關鍵要素之一。知識從產生到識記以及最後的運作，都是以人為主導的。因此，人是知識管理的關鍵因素之一。
人作為知識管理的關鍵因素之一，是因為人的大腦不僅是知識的載體，同時也是知識創造和傳播的內生力量。知識在創造和傳播過程中，包括社會化、外化、組合、內化四個階段。而每一個階段都需要人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。
(2)知識管理是一種以創新為目的的知識生產。隨著科學技術的飛速發展，以及全球市場一體化趨勢逐漸增強，企業麵對的市場競爭也更加激烈。在激烈的競爭中，企業要想立於不敗之地，就必須擁有比別人領先一步的產品、技術或管理。而這種競爭中的領先優勢，主要來源於企業以創新為目的的知識生產。
企業知識的生產過程，從某種角度來說，就是知識價值鏈的形成過程，它是從知識的獲取、共享、創新到應用，並在這幾個方麵的基礎上進行領導、計劃、控製、組織、測評，最終達到增強企業競爭力的目的。無論哪種類型的知識，隻要知識生產先人一步，就可能給企業創新帶來極大的便利與可能。創造適宜的條件與環境，充分開發和有效利用企業的知識資源，不斷進行以創新為目的的知識生產，是知識管理的重要特征。
(3)知識管理鼓勵和推進知識共享。而知識共享是創新的必要條件。企業知識的共享是指企業通過各種交流方式，能夠選擇在最佳時機、最佳地點，以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業中最合適成員的過程。實現知識共享需要抓住三個環節：一是對知識的挖掘，即企業內部需要某種知識的部門單位或員工個人從組織內部通過學習、交流等方式搜索和選擇知識的過程；二是對知識的轉移，即通過人才流動，建立國際網絡工作小組或內部的出版物、知識庫等手段將知識從一個組織單位或個人轉移到另一個組織單位或個人的活動；三是對知識的集成，即將轉移的知識內化為接受方的結構化的知識。在知識管理中，通過各種方式來促進知識的共享是其重要的工作內容。
為了鼓勵和推進知識創新，企業首先應該盡可能地運用現代化的技術手段建立起各種形式的企業知識網絡，為知識的共享奠定基礎條件。其次，企業文化要相應地向著知識管理的方向轉變，使企業內的每一位員工都感覺貢獻知識與人共享是一種自然的行為，並自然與企業組織內外的人員形成知識網絡團隊。最後，企業應該盡可能地通過各種方式創造一種鼓勵知識共享的環境，著力營造員工之間知識共享的氛圍，使大家在這種適宜的環境中，通過學習交流，把信息與信息，信息與存在於人腦中的難以編碼化的知識聯係起來，從而保證企業創新活動的不斷進行。
知識管理的理論框架
根據知識管理的目的和特點，企業知識管理的理論框架主要是由下麵的內容構成，知識管理以知識管理戰略為首，通過戰略管理來推動企業管理的各個層麵的升級和改造。
知識管理的核心部分，包括行政管理、人力資源管理、財務管理。其中，行政管理主要涉及企業許多文檔管理內容；財務管理則主要是針對知識資產的管理，而人力資源管理就是對企業知識型員工的管理。
從企業生產運營流程的角度來看，知識管理可以分為市場營銷管理、研發管理、采購與物流管理、生產製造管理等。市場營銷管理的側重點是將客戶知識有機地整合起來並在市場營銷中得到充分地體現；研發管理是指對知識創新的管理；采購與物流管理則主要指供應鏈管理，一般來說，供應鏈管理在實踐中較難實施，主原因之一是數據的標準很難統一，所以統一數據標準，實現供應鏈和知識鏈的有機結合是知識管理必須考慮的問題；生產製造管理主要是運用企業資源計劃進行的管理。企業資源計劃不僅是現代企業管理的一個模式，同時也是一個大型的運算器。
企業資源計劃在上述職能管理和流程管理的基礎上同時還需要信息技術的支撐，這種支撐叫信息管理，也可叫作知識門戶與知識管理係統，底下是信息技術的支撐，以上這些內容綜合起來構成了知識管理的模型。
概括起來，企業知識管理包括九個方麵的內容：知識創新的管理、知識共享的管理、知識應用的管理、知識資本的管理、知識管理激勵係統的構建、以企業文化為核心的學習型企業的創建、知識管理的支持工具、知識產品的管理和知識員工的管理。
知識管理的模式與實施
(1)知識管理的模式。近些年國外一些單位研究表明：在企業中，如果能夠製訂出切實可行的知識管理戰略並付諸實施，企業的經濟效益將會大大提高。哈佛大學教授漢森和羅利亞提出了知識管理的兩種模式。
①編碼管理模式。所謂編碼管理模式，就是通過技術的方法把明細化的知識編碼儲存在數據庫裏，公司任何一個人均可以通過計算機網絡直接調用。
編碼模式強調將大量的投資用於信息技術以便開發能迅速收集、傳播知識的管理係統。然後通過這些知識的重複利用帶來低成本、高效率，獲得收益。
這種模式的主要特點是知識可以被極為迅速、無限多次地重複利用，這不但節省了工作時間，而且還減少了信息的交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，經濟效益卻十分顯著。著名的戴爾公司在經營管理時就是應用了這種知識管理模式，結果使得公司的利潤每年都以40％的速度增長。
②人物化管理模式。人物化管理模式是指知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員之間的直接交流得到傳播和分享。
人物化管理模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便廣泛地傳播他們的知識。
人物化管理模式有三個顯著特點：一是以顧客為重點。目的是通過獲取、開發和轉移客戶的需求、偏愛和業務情況等知識來提高企業的競爭力；二是建立企業員工對知識的責任感。也就是指通過支持員工個人建立起對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產的責任感，讓每個員工認識到知識對他們擔負高度競爭性工作的重要價值；三是重視無形資產管理，充分發揮專利、商標、經營及管理經驗、客戶關係、企業組織體係等企業無形資產的作用是管理模式的目的，管理的重點是無形資產的更新、組織、評估、保護、增值以及市場交易。
上麵提到的兩種知識管理的模式，到底哪一種更為有效呢？從企業班組管理的實踐看，各個班組應依據自己的競爭目標和內部的知識以及企業文化進行具體選擇。基本上在某一時期，企業應鎖定其中一種模式作為主要管理模式，而另一種則用以輔助。
(2)知識管理的實施。為了更好地完成知識管理的任務，使企業發展目標和知識管理目標融為一體，企業班組在實施知識管理時應著重采取以下幾方麵的措施和手段。
①明確知識管理的目標任務。從前麵的論述中可以知道，在知識經濟條件下企業的知識分為顯性知識和隱性知識兩大類。就班組而言，顯性知識包括物化在機器設備、測量儀表、工裝量具等硬件設施中的知識，以及體現在設計計算、製訂圖紙、工藝文件和文獻資料、培訓教材、說明書、報告書中的知識。隱性知識包括員工頭腦中的技巧、訣竅、經驗等知識。知識管理的目標任務就是要將企業班組內涉及到的顯性知識和隱性知識進行認真分析、整合，然後通過培訓等方法轉化為每個員工的知識，進而實現知識共享。具體說，應以兩個方麵著手：
第一，要將那些物化在機器設備、測量儀器以及被文件化了的工藝方法、加工流程等知識整合起來，讓班組所有的員工知曉和意會。而那種隻知其一，不知其二，隻能應用其部分功能而不知其全部功能的情況必須得到改變。同時，要培養員工不但能夠在正常條件下勞作，而且能夠在出現偏差或故障情況下，能夠及時發現、分析產生原因，並且能夠采取應對措施，盡快排除故障恢複生產。
第二，把員工的個體知識最大程度地轉變為企業班組能夠共享的知識，充分利用微電子技術和網絡技術的最新成果。
②確立知識管理的工作內容。針對具體的企業來說，班組知識管理的工作內容可以概括為以下幾個方麵：
第一，構建一個包括所有班組成員都能積極參與的知識學習、知識開發、知識獲取和知識應用的知識體係。
第二，圍繞對知識的管理，動員班組所有員工從不同角度、不同層次，在相互支持、相互幫助，彼此協調、彼此協同的意義上，促使企業知識體係靈活運轉和實效運作。
第三，企業班組成員善於利用各種知識，用於改善日常生產經營並使這種改善成為常規性的工作，讓有望成為創新引進的社會新知識注入企業知識體係，成為班組員工的自覺行動和行為規範。
第四，從知識的角度來檢測和評估企業中班組成員的知識資源、知識資產的價值，實現知識檢測評估製度化，知識新陳代謝程序化。
③構建知識管理的組織體係。班組要想實施知識管理，必須構建支持知識管理的組織體係。
第一，要有專門的小組負責知識管理活動，承擔製訂管理計劃和協調企業以及班組內的各種知識活動，完成與知識管理活動有關的任務。
第二，建立與知識管理相適應的組織結構。在傳統的組織結構中。管理的剛性較強，等級特點突出，企業員工在其間的活動嚴格按等級進行。然而，這種組織模式已經不適應於現代企業管理。為了適應當今瞬息萬變的科技進步和激烈的市場競爭，通過再造企業，調整內部組織結構，使之成為更加柔性化、敏捷化、分級化的知識型組織結構。
在這種組織結構中，員工間知識的交流與共享能夠得到較充分的鼓勵並且具有切實的條件保證，尤其是團隊式的工作小組使得任何一位員工的想法、建議或意見都能得到廣泛的交流，員工的積極性、創造性得到較大發揮。
第三，建立支撐知識管理的基礎設備設施，如統一的信息技術平台、數據庫和圖書資料館等。
如何管理知識型員工
在一個企業中，最大的財富就是“人”，這是由在知識經濟條件下企業獲得生存與發展的優勢所決定的，也是知識型企業和傳統企業最大的區別之一。所以，如何管理好知識型員工，使他們發揮出聰明才智對現代企業來說是至關重要的大事。
(1)創造“以人為本”的企業文化。通常來說，知識型員工的工作壓力比較大，工作創造性要求也較高，所以能有一個寬鬆、融洽的工作環境和一個簡單、平等的人際關係能讓他們將更多的精力投入到工作中，這樣就可以創造出更多的有價值的工作成果。近年來，國內外許多企業在對知識型員工進行管理的過程中，探索、總結出了大量的“以人為本”的管理方法，創造出了與之相匹配的企業文化及其氛圍。比如實行彈性工作製，在實行項目製管理的企業裏，知識型員工在從事項目期間不用到企業上班，可以自由安排學習和休息時間，對於在項目期間加班加點的員工來說，是一種很“人性”的管理方式。
(2)組建學習型班組。學習型班組也就是一個是學習型組織，是指通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習型班組是學習型組織的最基本單位，善於不斷地學習是它的本質特征。
彼得·聖吉強調：因為學習型組織是從等級控製組織轉移為激發員工內在創造力的這樣一個組織，所以在構築學習型組織過程中應注重三個層次的學習：一是全員學習，即每個班組員工都全身心地投入到學習中；二是全過程學習，任何企業班組的運行都包括計劃、準備、執行、總結四個階段，每一個階段都不能把學習與工作分割開來；三是團隊學習，即不僅重視個人學習和個人智力的開發，更要重視團隊學習和群體智力的開發。學習型組織的真諦就是，全體成員全身心投入並有能力不斷學習的組織，能讓員工在工作中體驗到生命價值的組織，能夠通過學習創造自我、拓展未來能量的組織。
(3)把握知識型員工心理及能力特征，對其進行針對性地有效激勵。一般來說，知識型員工都有良好的學曆背景以及較高的專業技能水平，對他們來說，“錢景”隻是追求的一部分，他們更加關注的是“前景”。如果能獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，能夠“公平”地分享自己創造的財富，是讓他們覺得實現自我價值的關鍵。
經驗告訴我們：由於知識型員工和普通員工存在著心理和能力特征上的差異，因此應該盡量采取正激勵，最好不要采取負激勵。而正激勵應從提供有競爭力的薪酬、積極創造發展空間，精神和情感激勵三方麵著手，一般來說，有競爭力的薪酬無疑是激勵員工最好的武器。但是對於知識型員工來說，這隻是最基本的激勵手段。知識型員工由於掌握一定的知識技能，在市場上處於相對稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。但需要肯定的是，知識型員工對物質生活有較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是采取其他激勵手段的前提。
當然，企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且還要充分了解員工個人需要和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。
知識型員工在精神和情感方麵有著較高的需求，運用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的願望。例如，有的企業專門為員工提供一個展示才華的平台，讓員工有機會代表班組、代表企業參加各類研討會、論壇、大型展示會、沙龍等，並且有機會給企業或高校做培訓。通過這些，知識型員工擴大了社交圈，體會到了受人尊重的感覺。