9調動員工積極性的方法
班組長要調動員工的積極性,首先要了解人有什麼樣的心理需求,隻有了解了人的各種需求,才能有效地調動他們的工作積極性。人的心理需求,總結起來有以下幾種:
馬斯洛需要五層次理論
馬斯洛認為,人隨著成長會表現出五個層麵的需要:
(1)生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要。
(2)安全需要——保障身心免受傷害的需要。
(3)愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。
(4)尊重需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要,與外在尊重,如地位、認同、受重視等需要。
(5)自我實現需要——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。
按照這個理論,如果要想調動一個人的積極性,就要知道他現在正在追求哪一個層次的需要,設法為這一需要或上一級需要的滿足提供條件。如果一個員工正在發愁住房問題,提供住宅可能是最好的激勵手段。如果一個員工在單位人際關係不好,那麼協調人際關係,給予重視、重用,就會有很好的激勵作用,可調動組員的積極性。
戴維·麥克裏蘭的“三重需要理論”
戴維·麥克裏蘭認為人有三種重要的需要:
(1)成就需要——追求優越感的驅動力,或者在某種標準下追求成就感,尋求成功的欲望。不同的人成就需要不同,其行為、處世的方式就會不同。有的人寧願在隻有10%的幾率下去掙1000元,而不甘心在100%的把握下去得到100元,這是人追求的不同。
研究表明,成就需要強的人選擇適度的風險。他們追求的並不是無限高的目標,而是現實的成就,他們既不甘心去做那些過於輕鬆的、簡單而無大價值的事,也不願太冒風險去做不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,當把那種既不是簡單得唾手可得、又沒有難到無法企及的事,安排給成就感較高的人,往往會使他們發揮出較好的生產力。此外,成就需要高的人有較強的責任感。他們並不僅僅把工作看做是為組織貢獻,而且希望從工作中實現和體現出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。
(2)權力需要——促使別人順從自己意誌的欲望。權力需要較高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發號施令”,對爭取地位與影響十分重視。此外,這些人也喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境。這樣的人可能會追求出色的成績。研究表明,傑出的經理們都有較高的權力欲望。
(3)親和需要——尋求與別人建立友善且親切的人際關係的欲望。這種需要強烈的人往往重視來自別人的接受、喜歡,追求友誼、合作。這種人在組織中容易形成良好的人際關係,容易被施加影響,往往在組織中充當被管理的角色。
班組長要注意觀察、了解組員的心理需求,盡量滿足組員合理的心理需求,隻有這樣,才能充分調動組員的工作積極性。
請看王晉班長是怎樣調動班組成員的積極性,發揮他們的潛能的。
王晉是中國石油撫順石化肥司洗化分廠工藝一班的值班長。這個班是廠裏基層建設的一麵旗幟,共有41名成員。自打王晉2002年上任以來,是靠什麼把這個集體的潛能最大限度地發揮出來的呢?原來,他靠的就是念好“信、敬、愛、理”這個“四字經”。
幾年來,王晉注重構建班組特色文化,放大班組管理功能,把“誠實信任、互相尊敬、關愛互助、以理服人”作為班組的主流文化理念,把它當作班組連年爭當排頭兵的製勝法寶。
王晉認為。“信”是班組文化的基礎。他努力在班組內建立起“待人以誠、待人以信、大家互信”的人際關係。他有意識地下放管理職能,開展民主管理,為人與人之間的信任提供了良好的環境。
員工小齊是個大學生,班裏人都認為他大大咧咧的;可是班長王晉卻發現他實際挺細,於是就安排他負責班裏的獎金發放和物品管理。幾年來他從未出過差錯,後來還被選拔為分廠的材料員。像這樣的班組“小管事”,不僅分解了班長的工作壓力,也發揮了員工的特長和積極性。
王晉認為,作為班長,要想“取信於民”,首先自己就得叫得響。例如,他為了提高班組的業務素質,積極帶頭鑽研技術。在撫順石化公司舉辦的第三屆技術比武中,取得了兩個第一的優異成績。在他的帶動下,全班形成了空前的業務技術學習的局麵。
“敬”,就是互相尊敬。王晉認為,班長的威信不能靠權力和地位來贏得,而是靠真正做出讓人敬佩的事來贏得。他說:“班長首先要尊敬每個員工,員工之間也要互相尊敬,這樣大家的力量才能凝結在一起”。
比如,碳黑崗位,作業條件十分艱苦,而在這裏工作的大多是編外勞務人員。其他班組一般都不將勞務人員納入班內統一管理,勞務人員的各項待遇也很差。隻有王晉班長破例地將他們納入班組的統一管理,讓他們參加班組的各項活動,平等、一致地對待他們。一名勞務人員無比感動地說:“在這裏,我們受到了大家的尊重,享受到了家一般的溫暖。我要好好地幹活,回報大家的關懷。”
王晉所說的“愛”,就是指班組員工之間的關愛互助,以建立起對班組的認同感和歸屬感。2005年春節,幾名沒有回家過年的外地大學生情緒低落。大年初五,王晉夫婦準備了豐盛的飯菜,把大學生們請到自己家裏,讓他們感受到了家庭的溫暖。一名大學生深情地說:“我們幾個在外麵過春節還是第一次,心裏頭不知怎樣感謝好了。班長這樣掛記著我們,就衝著班長的這番情意,今後也得幹出個樣來!”
“理”,就是要依理服人。王晉說:“作為一名班長,既要做到以情感人,又應該做到以理服人。不論是班長還是員工,在製度麵前都是平等的。”
班內有一名員工是王晉的老同學,兩個人的關係一直特別好。有一次,這個老同學違反規定提前洗了澡,王晉班長發現後按規定扣了他150元。事後,這個老同學找到班長說:“王晉,你也太不夠意思了,一點麵子也不給!”王晉對他說:“你要是真的講夠意思,你就應當支持我的工作;今天我不處理你,明天就會有人跟著學,那要製度還有什麼用!你要覺得委屈,今晚上我請你行不?”
後來,當這名老同學知道班長也困為這件事自罰了100元時,他慚愧了。他找到班長:“王晉,是我錯了。今天晚上你一定要給我一個麵子,這個客我請定了!”從此,這名員工徹底改變了散漫的工作態度,成了生產骨幹,也當上了班長。
王晉班長的“信、敬、愛、理”的四字經念得好,成了企業中班組文化的一道靚麗品牌。他不僅有力地推進了各項管理工作,也實實在在地保證了各項生產指標的完成。他所在的班也先後獲得了廠和公司的先進班組、撫順市“模範班組”、“全國青年安全生產示範崗”等榮譽稱號。
10建立健全班組的激勵機製
班組要建立健全各種激勵機製,要規範操作,加強榮譽激勵,要對各類評先創優的榮譽稱號標準進行研究,確定達到目標,探索無形價值到有形價值“轉化”機製;要進一步開展爭當工人發明家、技術創新標兵、技術創新能手活動,擴大覆蓋範圍,通過規範化的爭創和評選活動,讓做出突出貢獻的技術工人的價值得到社會和企業的真正認可。要大張旗鼓地表彰職工技術創新成果,進一步激勵廣大職工不斷增強主動性、發揮創造性、弘揚先進性,在全社會形成勞動光榮、知識崇高、人才寶貴、創造偉大的時代風尚,營造一個鼓勵和倡導技術創新的社會氛圍。
要把組織職工參與創新活動同發揮勞模示範作用結合起來,進一步發揮勞模的榜樣引領作用。廣大職工是創新活動的主體,群眾廣泛參與是班組、工會小組工作的重要特色。企業和工會要最大限度地把職工吸引到創新活動中來,並把職工群眾參與的廣度、力度、深度作為創新活動成效的標誌。勞模是職工群眾的優秀代表,要注重發揮勞模在創新活動中的榜樣引領和典型示範作用。許振超、李斌,是掌握現代先進技術的工人典範,是創新活動中湧現出來的傑出代表。各個班組和工會小組要認真組織廣大職工學習許振超、李斌、包起帆、孔利明等一批勞模的先進事跡,學習上海航天800研究所唐建平班組等全國創新示範崗和創新能手的先進事跡,通過弘揚勞模精神,激發職工創新的熱情,推進創新活動深化發展。
11激勵措施實施的途徑
經常可以看到有些企業的領導人、有些經理或管理者乃至班組長似乎擁有激勵人的本領。有激勵人的高超絕技,這使他們在工作處事中幾乎大獲成功,這就是激勵藝術的體現。
班組長為最大限度地激發班組成員的積極性和創造性,以實現組織管理的既定目標,就要針對下屬的特點,因地、因時、因人而異地選擇各種激勵手段,鼓動下屬,發掘、充實和加強進取性的動力;應該善於通過物質激勵、製度激勵、環境激勵、任務激勵、培訓激勵、組織激勵、動機激勵、互動激勵、強製激勵、樣板激勵、行為激勵等方式激發下屬的積極性和創造性,尤其是要運用好精神激勵,要信任下屬,尊重下屬、關懷下屬、讚賞下屬。如果確實做到了這些,企業班組將擁有一支最精良、最勇猛的團隊。
目標激勵法
職工在學習、工作和個人生活中一個重要的動力,就是為實現一定的目標而奮鬥。每個人都有自己期望的目標,通過運用這種目標動力,激發人的內在動力,從而達到和實現目標,這就是目標激勵。通過了解需要、分析情況、利益兼顧、目標協調,通過角色與責任、參與、目標激勵,最大限度地調動職工的積極性和創造性。企業的目標是企業凝聚力的核心,它體現了職工工作的意義,因此,班組長應該通過企業目標來激發職工的理想和信念使職工通過了解企業的發展,企業效益的提高,給職工工資獎金、福利待遇帶來的改善,個人價值體現的空間的擴大,激發職工的歸屬感和工作熱情;企業領導者和班組長應該大力宣傳企業的長遠目標、近期目標,讓職工看到自己工作的意義,激勵強烈的事業心和使命感;在進行目標激勵時,要把組織目標和個人目標結合起來,使職工在快樂的工作中體驗到,隻有完成組織目標才能實現個人目標。在學習型組織中的領導者、管理者和班組長應該把構建共同願景作為領導者新的領導技能進行學習並加以運用。學習型組織的領導者、班組長要能夠和職工一起,構想組織真心向往的未來,這個未來願景必須具有強大的挑戰性,令人興奮和向往,從而吸引和凝聚最優秀、最聰明的職工。學習型組織的領導和班組長應該構建共同願景,把構建職工願景和班組願景乃至職工個人願景有機結合,融洽為一體。比如上海寶鋼集團公司構建“辦世界一流企業,創世界一流水平”願景,通過公司領導幹部和廣大職工的共同努力,實現了進入世界500強企業的目標。
參與激勵法
在當今互相依賴並且難以預測的世界經濟全球化大潮中,一個組織由一個人統攬全局,指揮若定顯然已不現實了。必須改變舊的組織管理模式,取而代之的是各個層次的人共同參與,進行思考和行動。對組織與個人成功而言,都具有重要的意義。在不同程度上讓職工參與組織的決策過程及各級管理工作,與企業高層管理者處於平等的地位,研究和討論組織管理中遇到的問題,讓他們感受到上級管理者的信任,因此把自己的利益和組織發展密切結合起來,從而產生強烈的責任感,參與激勵營造了一個相互信任、相互尊重的氛圍,讓職工在商討與自己有關的問題中受到激勵。參與激勵應該注意確定參與的適當時機、進行充分的溝通、必須讓職工了解企業目前現狀、所受限製和未來的期望、發揮團隊精神、收集各種信息資源、傳授各種有利於參與決策的技巧,必須給予參與者指導和鼓勵、示範各種成功的參與技法、認真聽取各種意見及時給予反饋、對參與者給予充分評價,對有貢獻的職工給予獎勵,對職工參與情況及時總結,並作為個人績效和考評的依據之一。
授權激勵法
為了最大限度地戰勝障礙實現組織遠大的願景目標,需要激發職工非凡的力量,在現代企業科學管理、行為管理中,領導者從控製轉向充分授權,即領導者或管理者對下屬授予權力,通過滿足職工的基本需要來實現目標。以此滿足職工的成就感、歸屬感、自尊感,讓他們覺得自己得到認可,體現自身的價值,實現自己的理想。在授權中,領導者要明確表明自己的希望和要求,但不過於強調操作的過程。隻要領導者或管理者隨時給予下屬關心、支持和指導,大多數情況下,職工隻要了解了領導者或管理者的意圖,一般他們都能盡心盡力、盡職盡責如期完成任務。授權後,隻需告知理由和完成任務的時間節點,不必告知完成任務的具體方法,要給職工充分發揮創造力的空間,這樣獲得的效果往往比指手劃腳要好得多。學習型組織的班組長應該擔當指導員、教練員的角色,幫助職工明確和分析任務,通過指導和演示,通過指導、監督實踐,創造機會提高職工新的技術技能等,幫助職工一起鑒別問題,一起探討問題,共同創造學習的機會,開展評論,取得良好的工作結果。
關懷激勵法
定期舉行有益的活動來凝聚人心。職工平時工作很辛苦,為適當地緩解職工的工作壓力,企業班組可以舉行一些有益的活動,如舉辦周末晚會、運動會、旅遊、療養等活動對職工進行激勵,這樣做不僅能夠激發職工的工作熱情,而且能夠增強職工的團結協作、奮勇求勝的精神,維係企業的人心。如上海市對訓醫務有限公司工會從各方麵關心外企雇員的精神生活,創造進取向上的企業氛圍。針對外企職工工作崗位分散有強烈的歸屬感,希望組織關心的要求,組織了人事經理聯誼會、女經理聯誼會、員工讀書小組、為男女青年“牽線”的玫瑰俱樂部、汽車俱樂部等活動。