將這些數據彙總起來，你會發現，領導者情商的高低將會使公司的利潤底線產生巨大的差異。有趣的是，在亞洲各國出現的差異，同在美國的情況如出一轍。
強生公司CEO拉爾夫·納森意識到，強生要取得成功就需要越來越多的優秀領導者，而他把培養領導者看做當時公司最重要的任務。他的研究團隊開始考察358位被認為是最有前途、發展迅速、潛力巨大的中層管理者，這些經理人是從全球範圍被精心挑選出來的，他們分別代表了美洲、歐洲、中東、非洲、亞洲以及澳洲。
強生公司把這一組經理人和另一組績效不佳的經理人作比較，評估他們的情商資質。研究人員發現，高績效的一組經理人展現出了所有的情商資質，而另外一組績效不佳的經理人卻隻顯露了很少的幾項情商資質。無論在任何地方，情商資質都同樣能被識別出來，這說明這些能力在公司的任一業務區域都起著非常重要的作用。
真正的情感共鳴，不是僅僅來自領導者愉悅的情緒或說些積極的話，而是來自包含四種領導風格的行為。在戈爾曼的《最根本的領導力》一書中，他提到了四種不同的領導風格以及它們對團隊產生“共鳴”的不同影響。
這四種領導風格分別為遠見型、教練型、合作型和民主型。
——遠見型領導風格。遠見型領導整合出一個共同的願景，並且清楚地指示方向，幫助團隊成員向著共同的希望或夢想前進。他讓隊員們自由發揮，去創新、去嚐試，並且可以去冒適當的風險。
為了有效地運用這種領導方式，領導者需要具備良好的理解他人情感的能力。他必須能讀懂員工的心思，能了解員工的感受和判斷員工是否對他所描繪的前景產生共鳴。如果你不能理解他們的想法、希望和夢想，就不可能激勵他們。
——教練型領導風格。教練型領導會脫開團隊的約束，和員工分別交談。領導和員工談的不是工作，而是談個人情況。比如：你是怎樣一名員工？我想了解你，你想得到什麼？你的生活是怎樣的？你對自己的職業生涯有什麼期望？我能做些什麼來幫你得到你想要的東西，或者幫你達到目標？這種開放式的談話使得領導和員工之間能相互溝通，領導根據員工的要求，量身打造和分派工作任務，或者為員工製訂彈性的工作目標，給員工提供機會讓他們朝著自己的目標努力。這樣的領導方式會使員工擁有極大的忠誠度和對領導和團隊極強的責任感。
——合作型領導風格。合作型領導能夠在團隊中通過與員工之間的交流營造出和諧的氛圍。合作型領導創造機會讓員工們分享時光、相互了解，並且團結在一起。他們對人和人的情感的關注程度超過對工作和目標的關注，並且會毫不吝惜地讚美別人。
合作型團隊重視感情投資，以使團隊在有壓力的情況下，也可以很融洽地進行合作。當領導真正需要幫助的時候，員工們也非常願意提供幫助。這種方式的缺點是太過注重表揚，讓每個員工都感覺良好，團隊中的衝突和矛盾於是被掩蓋起來，績效不佳的員工被團隊所容忍。所以這種方式應該和其他的領導方式相互補充，並且應謹慎使用。
——民主型領導風格。民主型領導是共識的締造者，他善於傾聽別人的意見，在決策時把別人的觀點考慮在內。善於傾聽的領導會調動團隊成員參與討論的積極性，並且讓他們覺得自己很重要。
這種方式不適用於危機的情況，或者在需要專家意見時也不能采用這種方式。但是當前進的道路不甚明了時，領導者可以坦率地說：“你們比我知道的要多，你們認為我應該怎麼做呢？”
優秀的領導應該掌握其中一種或一種以上的領導方式並能熟練運用，而且能夠根據團隊情況選擇恰當的領導風格。不同的人有不同的領導風格，掌握以上全部領導技能的領導者會獲得最大的成功。
做一個善於溝通的領導者
對上司而言，與員工進行溝通是至關重要的。
上司要做出決策，就必須從下屬那裏得到相關的信息，而隻有通過與下屬之間的溝通才能獲得信息。
與此同時，決策要得到實施，也要與員工進行溝通。再好的想法，再有遠見的決議，再完善的計劃，離開了與員工的溝通，都是無法實現的空中樓閣。
可見，溝通的目的在於傳遞信息。如果信息沒有傳達到每一位員工那裏，或者某些員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現了障礙。