因此，領導者的任務就是協助員工進入並一直處在最佳狀態中，而並不是僅僅幫助員工產生良好的感覺。
在工作中，當我們遇到困擾時會向領導求助，以便搞清楚事情的本質，或者需要領導為我們指明方向，鼓舞我們的鬥誌，激勵我們前進。
如果領導者認為“這不是我工作的一部分，不管我怎麼做都沒關係，隻要員工們理解我想要什麼就行了”，那麼他的領導力就會被削弱。團隊中的領導者對團隊情緒的影響比團隊中的任何一個人都要強。
每個領導者都不能忽視這樣一個事實，那就是人的情緒總是有高有低，重要的是你要幫助他恢複正常。是否具備自我意識是一個團隊能否管理好自身情緒的先決條件。換句話說，領導者應幫助團隊不斷增強自我意識，這是情商中最核心的部分。領導者一定要控製好自己的情緒，慎防發怒。即使發怒，也不要把事情做絕，而要留有可以回旋的餘地，並注意事後采取補救措施。
除了能夠清楚地了解其他人的感覺，並表達出一種有支持力的個性之外，高情商者還具有另外兩種能力：在兩個敵對的派係之間能進行有效的周旋；能將個體進行有效的組織，以提高團隊的效率。他們就像成功的政治家一樣，能夠使自己周圍的人，不論是個人還是集體，都能感受到自己得到的重視和支持，從而散發出熱情和活力。
做一個情感共鳴型的領導者
很多人看過關於團隊情商的文章，他們認為團隊情商和領導力就是待人友善，做好人。實際上，團隊情商不是做好人，而是做一個有功效的人，這當中就包括為了追求功效而待人嚴厲的情況。這類領導者知道該在何時因為何種原因對何人嚴厲，這一狀態該持續多久，應該嚴厲到何種程度。
那些無論何時都隻會板著臉的人，肯定不具備團隊情商和領導力。那麼，什麼樣的人才是高情商的領導者呢？領導力的關鍵是什麼呢？有人說是人格魅力，事實是這樣的嗎？
根據情商大師丹尼爾·戈爾曼的觀點，如果下屬對領導者十分忠誠，根本不在乎他到底能不能帶領企業取得成就，那他就會變成一位個人魅力很強的領導者。這樣，公司很容易脫離現實，而公司實際要做的是創造價值、占領市場，並實現盈利與成長。
如果一家公司無視這些實際情況，無條件地接受任何一位個人魅力很強的領導者，那麼它將來肯定會遇上麻煩。在美國有很多這樣的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的領導人，但是他指使下屬撒謊，並且運用虛假的會計方法製造領導力來發揮自己的作用。
既然人格魅力不是關鍵因素，那麼領導者應該注意些什麼呢？
打造情感上的共鳴——樂觀積極的情緒能釋放人的最大潛力。人格魅力不是最關鍵因素，領導力的關鍵在於是否能夠引發情感的共鳴。
長期以來，森嚴的等級製度和組織結構統治著中國文化，但是在世界一流的公司，包括我國的那些公司，情況已經不是這樣了。
領導者之所以成為優秀的領導者，並不是因為人人都對他十分忠誠，或是因為他有權力光環的照耀，而是因為他有領導的能力，從而能夠取得矚目的成就。
最佳的領導者是一個情感共鳴型領導者，情感共鳴型風格是指領導者能夠幫助下屬達到並保持最佳狀態。
如果你是一位能引起共鳴的領導，你首先應調整你的價值觀、做事的優先順序、判斷的標準和工作目標，並切實根據這些因素來領導團隊，通過協調你和團隊其他成員的價值觀、做事的優先順序、判斷標準和工作目標來進行領導。
當你做出調整以配合其他人時，也會幫助其他人作出相應的調整。簡而言之，也就是你創造出一種氛圍，使你能夠整合出一個共同的使命來激勵團隊的所有成員。
從團隊角度看，“共鳴”可以釋放團隊成員的能量，使他們的工作積極性無比高漲，從而提升整個團隊的激情，使團隊成員達到最佳工作狀態。
在一個有共鳴的團隊中，成員們會以積極的情緒一起行動。當團隊作為一個整體表現出情商時，也就是產生共鳴時，不管表現的評價標準如何，我們都可以預計它會成為最棒的團隊。
中國公司與美國公司相比，情感共鳴型領導風格的表現是不同的，但根本的風格差別不大。也許在中國、德國、巴西或美國，這種領導風格看起來會有所不同，但基本的領導動力機製是相同的，在跨文化運作的跨國公司中尤其如此。
這方麵的研究有很多，以百事可樂公司為例。該公司在亞洲、歐洲、美洲的業務區域都有區域領導人，研究者考察了不同領導人實現工作目標的能力。如果某個區域的領導者具有很高的情商，那麼這一區域的業績就要比其他區域高出15％～20％；如果某個區域的領導者情商較低，這一區域的業績就要低於平均水平。