然而，建設性的批評卻會收到截然不同的效果。
心理學家在倫斯勒工技學院作過這樣一項試驗：一個人設計一種新型洗發水的廣告，由另一個人加以批評。試驗分兩組進行。
研究人員讓批評者給予兩種批評：一種是溫和、具體而且帶有建設性的；另一種則是帶有威脅性且專挑設計者缺陷的批評。
第一組的結果是，受到攻擊式批評的人感到憤怒、充滿敵意，而且拒絕與批評者繼續進行任何的合作，很多人甚至不想與批評者再進行接觸。被批評者士氣遭到嚴重挫折，不但不願再努力，而且自信心嚴重受損，自我評價下降。
而另一組，受批評者的自信心與士氣不但絲毫未損，反而熱情高漲。他們樂意與批評者繼續合作，並且建立了理解與信任。
因此，對一個團體而言，批評是有必要的。它可以幫助他人修正錯誤，並協助他們步調一致地完成任務。但批評也需要掌握技巧，這也是管理人員情商的體現。
對於如何使批評富有成效，心理學家提出了以下幾個原則。
批評要私下麵對麵傳達
批評的目的是為了達到良好的效果，並不是使對方退縮。即使批評的動機完全正確，也不能忽視批評的方式。
不論指責如何正確無誤，隻要有第三者在場，便容易招致對方的怨恨。因為被批評者會覺得自尊心受損，顏麵盡失。而書麵或其他遠距離方式的批評，不但不夠直接，而且會讓對方沒有回答與澄清的機會。
責備之前先讚美
在進行批評前，先要肯定對方的成績。因為肯定、讚揚對方能夠製造良好的氣氛，可以使對方情緒安穩、平靜下來，知道自己並沒有受到攻擊；反之，若把下屬招來，一開始便劈頭蓋臉地訓斥，下屬便會很自然地產生一種反射性地防衛以保護自己。一旦產生了這種防衛心理，即使批評得再正確，下屬也很難接受。
美國第三十任總統柯立芝剛上任時，聘了一個女秘書協助他的日常工作。這個女秘書長得年輕又漂亮，但是工作上卻屢屢出問題，不是字打錯了，就是時間記錯了，給柯立芝造成很大的困擾。
有一天，女秘書一進辦公室，柯立芝就誇獎她的衣服很好看，盛讚她的美麗，女秘書受寵若驚，但是柯立芝接著說：“相信你的工作也可以像你的人一樣，都能做得很漂亮。”
果然，從那天起，女秘書的公文就沒再出過錯。身旁的其他工作人員好奇地問總統：“你這個方法很巧妙，是怎麼想出來的？”
柯立芝淡淡一笑：“這很簡單，你看理發師幫客人刮胡子之前，都會先塗上肥皂水，塗肥皂水的目的就是使人刮起來不會感覺痛，我不過就是用了這個方法罷了！”
讚美之後的責備，遠較直接進行責備來得有效。如果想讓對方改正缺點和錯誤，不妨先給對方來一番讚美，趁對方高興之際，再指出其中的缺點和錯誤，這樣會讓人更容易接受你的批評。
既然塗上一些肥皂水，刮起胡子來才不會痛，為何在批評之前，不先給對方塗上一些“肥皂水”呢？
批評要具體、有針對性、就事論事
如果隻告訴對方你做得不好，卻不說明錯在哪兒，結果往往收效甚微。
因為使一個人承認自己錯了絕不是件容易的事，這種結論式的批評更無法使他服氣。因此在提出批評時，一定要言之有物，言之有理。絕對不要拐彎抹角，指桑罵槐。
提出解決方案
在指出對方錯誤的同時，應該指出正確的解決方法。因為批評的目的，並不隻是指出對方的錯誤，而是要讓對方改正錯誤，避免再犯。
作為員工，他最大的不滿就是：“我不知道該怎麼做才好，上司總是不滿意。他自己怎麼不幹脆告訴我呢？”
當上司總是不給犯錯的員工指出解決之道時，員工就會不服氣。這種不平會在內心慢慢積蓄，直到有一天突然爆發，發生惡性的衝突，變得難以收拾。因此，在工作出現問題時，上司若能給員工指出正確的解決方案，讓員工有所遵循，改正錯誤，企業一定會有光明的前景。
不能用命令的方式要求員工做事。用命令的口吻對下屬提出指示，容易使員工產生不平等的壓迫感，會失去人心。
運用拜托、請求的方式，可以使員工自覺成為團體的一員。這種參與意識和團隊精神所產生的合作精神，比強製性的命令要更為有效。
“我是老板，你就按我說的去做。”
“我們的目標都是一樣的，倘若大家能這樣做，我相信一定能達到目標。”
兩種不同的說法，給人帶來的感受是截然不同的。與其單純地命令對方怎麼做，不如讓對方產生一種修正自己做法的動機，這樣會更為有效一些。
對於員工所犯的某個錯誤，隻要提醒一次就夠了
關於員工所犯的錯誤，第二次批評是不必要的，第三次便是囉唆的。因為批評的目的，不是為了讓員工戰勝自我，而是更好地完成任務。有時管理者在批評下屬時，總傾向於把以前的舊賬翻出來，如此喋喋不休，不僅愚蠢，而且於事無補。