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以前預測銷量大多全憑猜想，由此導致庫存過多。通常，一家公司會預計幾個月內的訂單，然後批量生產產品。這也意味著，每部設備在出售之前都需要在生產、運送和儲存環節投入成本。
庫克需要一種更好的體係，因此他把目光轉向了新興的信息技術。利用這項技術就可能預測到消費者的真實需求。庫克建立了一套最先進的IT係統，使蘋果公司得以根據需求相應地投入生產。他還創建了複雜的企業資源規劃係統（ERP）。這種基於企業內部網絡的係統與蘋果公司零部件供應商、製造商、中間商的IT係統直接掛鉤，庫克由此能詳細了解蘋果的整個供應鏈。從產品使用的一顆螺絲釘到最終購買產品的消費者，他都了如指掌。擁有了這些數據，他就能根據每周銷量管理日常生產，精確地跟蹤中間商的庫存情況，也能知道CompUSA公司存貨過剩還是庫存耗盡。後來，蘋果公司自己的零售商店開始廣泛使用ERP。這套係統非常精確，每隔4分鍾就能彙報跟蹤對象的銷售情況。
ERP出現後，蘋果公司的生產轉變為“有需求才生產”的所謂“及時生產”（JIT）模式。因此，暫不需要的零部件可以暫時存放在供應商的倉庫裏。
庫克到任後的短短幾個月裏，蘋果公司的現有存貨在庫時間就從原來的30天縮短到了6天。到1999年，竟然縮短至2天，這遠遠超過了代表業內標杆的戴爾公司。由於改善了運營方式，庫克立下了赫赫戰功，成為蘋果公司控製損失、扭虧為盈的一大功臣。
這些年來，庫克一直在巧妙地調整這個體係，讓它可以暗中及時地運送數百萬產品，滿足產品大規模上市的需要。這也是蘋果公司得以實現大規模增長的主要原因。通過監控蘋果公司的生產線，庫克既成功地保持了公司的低庫存量，又維持了高利潤空間。沒有如此卓越的運營管理，這家公司就永遠不可能發展得如此迅速、如此龐大。正如喬納森和他的設計團隊設計了偉大的產品那樣，庫克和他的團隊也很偉大，他們找到了生產和運送產品的要訣，能及時地生產數以百萬的產品，並在極為保密的狀態下將它們送往世界各地。