在iMac發布後的數月裏，“A團隊”也完善了一套開發產品的新方法，並稱之為蘋果新產品開發流程，簡稱為ANPP。這項產品開發流程是蘋果日後取得成功的關鍵因素之一。
不出所料，在史蒂夫·喬布斯的帶領下，ANPP很快就發展成為一套周密的開發流程。該流程為新產品走向市場服務的每一階段都製訂了極其詳盡的規劃。
ANPP就像一張巨大的工作檢查表，體現在依托公司內部網絡運作的項目中。它詳細記錄了每個人在產品開發的各個階段應該做的事情，涉及了從硬件到軟件的各個門類，包括了生產加工、財務、營銷，甚至包括檢修故障、維修產品售後服務等環節。一位蘋果的前高管曾描述道：“ANPP涵蓋了產品開發過程中自供應鏈到實體店的方方麵麵，通過它，各級供應商環環相扣，成百上千家公司相互關聯。從噴漆到螺絲再到芯片，所有材料無不出自於這些公司。”
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ANPP涵蓋了產品自開發到走向市場的過程中所涉及的所有部門，包括了市場營銷這樣的職能部門，該部門的工作隻有在產品投放市場後才能初見成效。“在蘋果，從產品開發的最初階段，我們就將顧客需求與市場競爭的需求考慮在內。”蘋果的市場營銷主管菲爾·席勒說道，“對於蘋果產品而言，市場營銷與工程設計和ANPP係統一樣，是同樣重要的一環。”
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ANPP係統借鑒了惠普和其他矽穀公司的優秀實例。喬布斯在NeXT期間啟用了該係統，剛一回歸蘋果，他就著手完善了該係統。雖然這樣一種產品開發流程看起來似乎有些死板，但對於蘋果來說，采用ANPP是具開拓性意義的一步，自有其價值。當時，一位知情者曾這樣描述：“蘋果的新產品開發流程是一套非常完備的流程，可它實施起來並不麻煩，也不會形成官僚主義作風。這個流程非但不會削弱人們的創造力，還會激發人們在與它相關的領域構思更多的創意。看看蘋果取得的成績就一目了然了，如今的蘋果正在飛速發展。”
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這一新產品開發流程係統在喬納森的部門也得到應用。現在，設計師們必須標出他們從調研和推出到產生概念再到設計和生產的各個步驟。薩利·格裏斯戴爾曾任蘋果高級技術部主管，該部門與設計部門密切合作。薩利認為，係統化的文件記錄是ANPP區別於其他產品開發流程的重要特征。
“一切都被記錄下來，這是非常必要的。因為很多環節都是動態的。”薩利說道，“即使是我在蘋果工作的時候，所有的工藝也都已經確定。這就解釋了，為什麼對於員工來說，蘋果能成為一家很適合為之工作的公司。因為他們有指導工作的手冊，在生產軟件或是硬件的過程中，這些手冊會提供幫助。整個流程必須非常有係統性。正因如此，當我來到Excite、雅虎等公司後，我才猛然發覺他們與蘋果的做事方式全然不同。因為他們根本沒有蘋果那樣的係統流程記錄。如果有人問起流程，他們會有人回應，‘記錄流程？你在開玩笑嗎？直接把產品做出來就行了！’”
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喬布斯在設計ANPP係統時的另一靈感來自於現代工程管理係統。就是人們所說的“並行工程”（concurrent engineering），它可以允許不同的部門同時工作（這一點有別於傳統的工作模式，過去的模式是項目工作必須按先後順序由一個部門傳給下一個部門）。
像美國航空航天局（NASA）和歐洲航天局（ESA）等龐大而複雜的工程機構，都是倡導“並行工程”的先驅。這一工作方法雖然複雜，但卻不乏靈活性，便於工作人員早早發現問題。這是因為，“並行工程”將產品的整個生產流程及生命周期都考慮在內，從生產製造、售後服務到回收再利用，等等。喬納森曾對航天衛星的設計者們表達過欽佩之情，可能就是因為他們采用的是“並行工程”係統。
在以前，“老”蘋果的工程師們會先做好產品，然後交給設計師們設計外觀。隨著工業設計工作室保密級別的提升，老一套的工作方式已不適用於喬布斯領導下的“新”蘋果。
“當你的野心變得和我們這群人一樣大時，你就會發現，傳統的產品研發方式根本不合適。”喬納森說道，“當你麵臨複雜的挑戰時，你必須采取一種可以促進相互合作，使各個部門更加協調的方式來開發你的產品。”
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