幾周過後，在一場大型戰略會議上，喬布斯實在聽不下去了。
“停！”他大叫道，“停止吧！這太瘋狂了。”
他跳了起來，走到白色書寫板前，畫了一幅蘋果公司年度收益簡圖。這個圖表展示出了年度收益的急劇下降，從每年120億美元到每年100億美元，再到每年70億美元。喬布斯解釋說，蘋果公司不會成為一個年收入120億或100億美元同時還能賺錢的公司，但可以成為一個年收入60億美元卻能賺到錢的公司。
這就意味著必須從根本上簡化蘋果公司的產品線。但是要怎麼做呢？喬布斯把白板擦幹淨，又畫了一個2×2的表格。他在上麵的兩個格子裏寫下了“用戶”和“專業人員”，在下麵的兩個格子裏寫下了“便攜式”和“台式電腦”。
他說道，讓我們一起迎接蘋果公司新的產品策略吧。蘋果將隻賣四種產品，一種筆記本電腦，另外一種是台式電腦。每一種電腦都有分別針對專業人員和普通用戶的產品。
這是一個激進的舉動，把公司產品削減到了最低限度。在阿梅裏奧掌權時，公司的計劃是不斷地推出越來越多的產品，而喬布斯提出的卻是相反的計劃。喬布斯進行了一個很簡單的嚐試，他叫停了數十個軟件項目，淘汰了幾乎所有的硬件產品。在接下來的18個月裏，超過4 200名全職員工被解雇。到1998年，蘋果的員工數量已經減少到6 658名，隻有1995年的一半。那時的員工數是13 191名。
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不過，公司的資產負債表再次進入了可控的狀態。
在喬布斯上任的第一個月中，他所做的最受爭議的決定是在1997年末淘汰了蘋果的個人掌上電腦——牛頓，這一產品在喬納森的產品Lindy之後，已發展到第七代機。阿梅裏奧一開始接手公司時，它就是一個虧損產品。他曾試圖讓牛頓自成一個部門，但在最後時刻又改變了主意。作為公司顧問，喬布斯曾經試圖說服阿梅裏奧停產牛頓。因為它從未真正好用過，並且還附帶一支觸屏筆，喬布斯很討厭這一設計。盡管它擁有一小撥忠實的擁躉，卻沒有獲得大眾的青睞。而且，喬布斯把它看作是約翰·斯卡利的孩子。盡管牛頓是斯卡利任職期間唯一一個真正有所創新的產品，但喬布斯還是有很多理由來結束它短暫的生命。
要停產一個比較受歡迎的產品，大多數高管都會思慮再三。牛頓的支持者拿著標語牌和揚聲器，湧進蘋果公司總部的停車場（其中一條標語寫道：我在乎牛頓）。由於像Palm Pilot這樣的掌上電腦的成功，掌上電腦的種類不斷增加，但是對喬布斯來說，牛頓隻是一個分散注意力的東西。他想讓蘋果公司將精力集中於電腦，這才是它的核心產品。
喬布斯致力於產品再次創新，但是他不想在廣泛的個人電腦市場上競爭，因為這一領域已經被那些為微軟公司的Windows操作係統生產通用機器的公司所占據。這些公司競爭的是價格，而不是產品的特點或易用性。喬布斯看出，這是一場成本的比拚。
他說道，精心設計、做工精良的電腦不可能不像豪華車那樣擁有相同的市場份額和盈利空間。寶馬和雪佛蘭都能把你帶到你想去的地方，但是在花費上，雪佛蘭隻有寶馬的一半。不過，總有一些人想多花點錢來乘坐更好的汽車。與其與戴爾、康柏和捷威這樣的通用電腦製造商競爭，蘋果公司為什麼不生產高利潤的一流產品，進而繼續研發更好的一流產品呢？與銷售一台500美元的電腦相比，銷售一台3 000美元的電腦給公司帶來的利潤要豐厚得多，隻是銷量要低一些。那麼，我們為什麼不集中生產最好的售價為3 000美元的產品呢？
對於公司的財務來說，喬布斯這一策略的潛在優點是十分明顯的。更少的產品就意味著更少的庫存，這對盈虧底線會產生立竿見影的效果。事實上，在僅僅一年的時間裏，喬布斯就在庫存方麵為蘋果節省了3億美元，還可以避免倉庫裏堆滿了沒有賣掉的機器。如果賣不出去，它們就會變成一堆廢鐵。