這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助，他還勉強可以完成工作。
由於他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理——他現在已經達到了最大不稱職狀態。
作為一個總經理，他的主要責任是製定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。
某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會退出這種激烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。
今天，許多人已經開始懷疑這種“爬不完的梯子”的遊戲。他們把老一輩人視為彼得定律的受害者，他們不再熱衷於建立層級組織，而試著改變自己的生活方式。不幸的是，大多數的人並沒有付諸行動，還是樂此不疲。
案例：打破官僚主義
“推倒外牆，就是去除束縛在公司內外的壁壘，使信息流轉的速度加快，溝通更便捷有效。這有利於創建民主的氛圍，對於實現群體決策是大有裨益的。”傑克·韋爾奇的管理哲學，很值得我們經理人學習。
傑克·韋爾奇認為：“我認為官僚主義是非常可怕的敵人，任何一家公司每一天都應當和官僚主義做鬥爭。大家理解“層級”這個詞嗎？每一次你在這種行政管理當中增加一個層次的時候，你應當三思而行，在行政隸屬關係增加一個新的層級的時候應該三思而行，一個組織應當盡可能的扁平化。我在執掌通用電氣公司期間，我提出一項主要的價值觀就是我們要痛恨官僚主義以及有官僚主義作風的人。就是那些喜歡寫又長又臭的報告的人，以及喜歡騎在別人頭上的人，那些空談而不是真正去領導的人。所以官僚主義是每種文化，每一家企業的通病，這是一種疾病。官僚主義會放慢你發展的速度，會讓你的員工感到恐懼，會限製你企業潛力的發揮。所以我們每個人要每天都要和官僚主義做鬥爭，當然我們不可能完全地消除官僚主義，官僚主義會偷偷地又回來，但是我們必須和官僚主義做鬥爭。”
盡管早期的通用電氣組織層級體係能夠保證各項工作的有序執行和有據可查，但是，這種龐大的戰略規劃流程，完全是建立在官僚組織結構之上的。更可怕的是，在過去的100多年裏，通用電氣一直成績很可觀。這就使這種官僚結構似乎還象征著良好的組織體係以及某種程度上的有序和有紀律，以致在當時的通用電氣內部，“官僚主義”還具有褒義的象征。然而，在這種龐大的組織之下，通用電氣造就了成批的老板以及太多的交流渠道，似乎人人都成了會議紀要的“奴隸”。
根據通用電氣當時的統計資料顯示。當時通用電氣共有員工400000名，大約有150000“經理”頭銜，有500名擁有高級經理頭銜，而另130名則為副總裁或是更高的頭銜。事實上通用電氣成就了大批的管理人員，除了閱讀報告和監督別人工作之外，他們還能做什麼？
如此的誇張管理體係！也許能保證了通用電氣按部就班的運行，但同時，也意味著大量的員工整天忙於應付無聊的“文字工作”。
傑克·韋爾奇一針見血地指出：決策體係在最初引進公司的時候，富有必然的活力，但是隨著時間的推移，決策體係的流程卻變得越來越繁瑣。
我們聘用一名企劃主管上任之後，他再雇傭兩名副主管和一名企劃專員，這樣，企劃報告就會越來越厚，內容越來越多，插圖也越來越精美。會議的規模也越來越大，結果便是一團嘈雜之後，一事無成。想想看，幾個狗啃一塊骨頭，會是什麼樣子？
·文件堆積如山，永無止境；
·誰還會去全麵的思考；
·誰還敢全麵的思考；
·整個組織全陷入了官僚主義的禁錮之中；
·隻有打破官僚主義的禁錮，別無選擇！
公司官僚主義是製約公司效率和公司創新的最大障礙。隨著公司規模的擴大和機構的擴張，再加上所謂的規章以及規範化等等日積月累就會長期形成一種慣性，將那些自以為是常規的東西默認起來，誰都不敢打破，久而久之就形成了內部的官僚主義。