利潤與成本一樣都需要管理，而產品增殖所帶來的利潤也不例外。也許企業在剛開始提供增殖服務時，並不能獲得很多的利潤，所以也就忽視了對產品增殖利潤的管理。事實上，對產品增殖利潤的管理非常重要。
首先，在提供增殖服務的時候，由於利潤管理的存在，企業就會製定一個目標利潤，在實際的運營中企業就會為了確保這個目標利潤的實現更加努力的去奮鬥。
再有，通過利潤管理，能夠使資金得到最充分的利用。有多少部分應該投入到下一步的產品增殖中去，有多少份額應該用於開發新的增殖方式，有多少用於公司資金積累，有多少用來獎勵員工……
事實上，產品增殖管理與企業的成本管理、生產管理、質量管理、庫存管理、利潤管理本質上是一樣的，都是為了實現企業資源的最大最優化使用。產品增殖的利潤管理可以算作是利潤管理的一部分。對它的管理有三個環節：即確定利潤指標，這為產品增殖確立了奮鬥目標；對過程進行控製，充分利用和組合有限的資源；對結果進行考核，再加上相應的激勵措施以此來調動全員的積極性。
對於企業未來的發展來說，不管產品增殖現在能給公司帶來多大或多小的利潤，都試著建立一個利潤管理製度，這是隻有好處沒有壞處的事情。
（第六節）案例分析：佳傑科技的核心能力
“每個公司都有自己的核心能力，比如Dell是為直銷而生的，但是它的成功不在於直銷的模式，而在於它的供應鏈管理和成本控製，這就是它的核心能力。而佳傑的核心能力在於增殖。”佳傑科技公司的CEO劉偉認為。
2004年，佳傑科技在東南亞的幾個國家的服務增殖收入已經占到總收入的15%，利潤更是占到了38%。劉偉認為，隨著產品和技術的發展，在中國做增殖服務的時機已經成熟。
高端產品以前往往采用直銷的模式，隨著行業應用市場的發展，逐漸進入了分銷領域，這是做增殖服務的基礎所在。能夠提供企業級的軟、硬件解決方案是增殖分銷的另一個要求。“佳傑科技能夠提供在企業級供應方麵的one—stop—shopping。”佳傑科技從
2001年底開始決定向增殖分銷投資，2002年初成立了增殖分銷群組。到2003年底，高端產品分銷已經從占全部分銷2%~3%增長到37%。產品線的調整為增殖服務提供了更廣闊的增長空間。
2002年應該是佳傑非常活躍的一年，佳傑科技的各個增殖產品部門紛紛提出自己的核心渠道計劃，在提升客戶服務能力、梳理服務體係、整合服務資源方麵做出了不同的嚐試。專門分銷HP9000UNIX服務器產品的佳傑科技HP企業級產品事業部推出“藍色通道”計劃，計劃中事業部針對所有核心合作夥伴；佳傑科技IBM RS/6000UNIX服務器部門提出“BEST渠道合作聯盟”，它是專為銷售IBM RS6000服務器及存儲產品的渠道夥伴而設立的；佳傑科技的SUN事業部提出“陽光行動”計劃，它的主要內容是在整合佳傑科技SUN企業級產品及企業級軟件事業部市場資源及產品資源的基礎上，推出的旨在能夠最有力促進合作夥伴SUN產品的銷售及發展的獎勵計劃。
最終的結果是，佳傑不僅自己要向服務轉型，還要幫助上千家的渠道夥伴轉型，提高渠道的增殖能力，佳傑的服務模式要把自己和眾多經銷商“捆綁”在一起。但是，渠道的執行能力並不樂觀。並且在佳傑眾多的渠道夥伴裏，並不是每一個夥伴都具備轉型的基礎，也並不是每一個夥伴都有這樣的意願：雖然將來服務有可能會賺錢，可在兩三年內仍然是一個巨大的“成本中心”。
但是，在分銷發展的兩個方向中，海量分銷依舊非常重要而且同樣有很廣闊空間。作為一家分銷企業，現金流的重要性不言而喻，一個銷售額1億元左右的分銷公司，幾百萬的壞賬就是致命的，而要保證公司的安全，海量分銷就一定不能出錯。