誰在影響價格高低
產品品牌：知名品牌產品定價高，因為其包含了其品牌價值；反過來，一個名不見經傳的企業產品必然不能貿然定個高價。比如，同是0.25g*20s的阿莫西林，哈藥總廠和白雲山總廠對一級經銷商的供貨價都在3.1元以上，而河北華威和重慶科瑞隻能賣2.4元與2.05元，這就是因為產品品牌的含金量不一樣。
生產工藝：假如產品的核心技術始終領先，不能被複製，那其定為高價理所當然；假如是一般的仿製產品，那就沒必要考慮技術價值了。比如，同是六味地黃丸，但水蜜丸和濃縮丸供貨價格就比它低。
行業地位：行業領導者對產品的市場定價有一定自主權，因為行業的追隨者必須和領導者進行比較。比如，六味地黃丸的領軍企業，宛西製藥200s濃縮型的六味地黃丸供貨價可以定到9元，而宜昌民康與黃山天目卻隻能定為6.5元與4.5元。
營銷目標：產品投資是短線行為還是長線行為，是願做二流生產者還是做行業壟斷者？這些都影響產品的價格策略。
各項成本：生產成本、包裝成本、宣傳費用、促銷費用、人員工資等都影響價格的高低。
促銷力度：若廣告促銷等投入力度大，產品定價可略高。經銷商都知道好賣的（有促銷的）產品不賺錢（供貨價格高，利潤空間小），賺錢（供貨價格低，利潤空間大）的產品不好賣。
營銷方式：大包方式代理製。如果是多層級總經銷模式，應定低價以確保各級利潤空間；如果是終端直營則可定高價。
競爭對手：對於市場同質化現象嚴重的產品，廠家定價需參考主要競爭對手的價格。比如，0.1258g*10s的頭孢氨芐膠囊，“廣州僑光”在進軍湖北市場時，根據廣州白雲山1.8元／盒的定價，將其價格定為1.7元／盒。
結算方式：不同的結算方式與賬期，都可反映出廠家資金的不同占用程度，所以廠家可將資金結算中的風險分攤到價格上。
專賣策略
麵對傳統經銷渠道的博弈和日益崛起的大型零售終端，特別是這些終端繁多的費用和較長的賬期，使企業生存壓力越來越大，很多企業便開始將渠道重心下沉，扁平化發展，以求自建終端渠道，從而掌控終端。實際上，這是市場供求關係的根本性變化所帶來的產銷關係變化的一種表現。
專賣店（自建終端）模式在市場開發的前期發展相對緩慢，但市場相對比較穩定，區域市場的成活率也較高。食品行業及服飾品行業較多采用這種模式，如雙彙、雨潤、金絲猴、李寧等等。
專賣店模式運作受企業、市場、產品、消費者的消費和購買習慣等因素影響而不同。當初，金絲猴、阿爾卑斯等糖果以專賣店的模式運作卻收效甚微，主要是受消費者的消費認知以及購買習慣影響所致。糖果是比較傳統的產品，消費者已習慣到商店或超市等場所購買，因而專賣對其購買行為影響不大。
另外，資金流問題是企業在自建終端時必須解決的一個重要問題，因為自建終端前期的投入比較大，而且資金回籠較慢，一遇到困難就可能失敗；其次，要解決好品牌建設和其傳播的問題，要係統地規劃與塑造品牌，使其產生強大的號召力和吸引力；最後，要建立科學係統的管理體係，為成功建設終端提供有力的保障。
索芙特專賣的錯誤決定
當梁氏集團決定采用專賣渠道時，雅芳已收獲頗豐。索芙特由於自身定位的失誤、組織架構的錯位、體係設計的不科學以及嚐試的心態，使得索芙特專賣店一麵世便扮演了一個悲劇角色。
首先，索芙特隻是將專賣店定位為渠道補充，而不是從戰略上深挖其形象、融資、分銷和服務方麵的潛力。索芙特不同於雅芳，索芙特以商超終端為主流業務，而雅芳全力專注於專賣。索芙特在商超之外另設專賣渠道，勢必同商超終端之間上演渠道衝突的鬧劇。
其次，組織運作架構設置失策。內部人員的利益衝突逐步演化為惡性的消耗戰，資源無法得到共享。
再次，專賣店沒有科學的專賣體係設計，如產品線設計、市場布局設計、組織架構設計、客戶盈利模式設計不科學等，並且其營銷政策還朝令夕改。同時，專賣店還開始了與商超終端的同台競爭。
因而專賣店從一開始便被索芙特商超終端視為仇人，專賣店還沒有展開同競爭對手的爭奪，便被自家兄弟所包圍。結果這種競爭愈演愈烈，索芙特北方區的一位經理更是公開在內部會議上揚言要把專賣店幹掉。情況嚴重時，掌握供貨權的商超終端幹脆不給專賣店事業部供貨，兩部門經常因供貨矛盾鬧到了最高決策層麵前。這也使得很多專賣店客戶為了生存而徹底投靠到商超終端門下。