霸王已經成功推銷了“中藥防脫”的概念，索芙特就不能再強調“中藥”了，但是又不能放棄自己領先推出的中藥概念，怎麼辦呢？索芙特另尋他法，推出“現代漢方”概念。漢方是在日本發展起來的日本化了的中國傳統醫學，它是在其理論指導下形成的獨特的藥物運用體係，與中藥同根同源。但漢方藥非常重視藥物的質量，所以它從原料生藥開始一直到最終形成製劑都實行嚴格的質量管理。漢方藥生產企業必須采用嚴格的質檢標準，從基原植物開始嚴格選材，改良栽培技術，進行不純物實驗等，從而確保漢方藥的安全性與高質量。而索芙特提出的“現代漢方”就是要告訴消費者：漢方藥比傳統中藥選材更優，質量也更好。
五糧液的“成功人士”和茅台的“國酒”
茅台是中國白酒行業最知名的品牌，它在眾多國人心中的地位一直無法撼動。而近年來，五糧液憑借其混合品牌戰略快速崛起，營業額大大超過了茅台，成為中國白酒銷量最高的品牌。那麼，五糧液究竟是如何撼動茅台的地位的呢？
品牌策略對比
茅台的品牌定位：“國酒茅台，喝出健康來”；品牌戰略模式：單一品牌戰略（家長製）；品牌內涵：內斂低調；品牌性格：謹慎保守；品牌地位：國酒；品牌格局：一枝獨秀；價格策略：高價獨享；在渠道關係處理上，茅台的經銷商多隻負責產品的銷售，不參與品牌運作，渠道成員主要是傳統的經銷商。2004年，茅台主營業務收入30億，品牌資產達到200億。
五糧液的品牌定位：“新一代成功人士的必飲品”；品牌戰略模式：混合品牌戰略（多品牌開發）；品牌內涵：張揚奔放；品牌性格：狼性侵略；品牌地位：酒王；品牌格局：遍地開花；價格策略：大小通吃；在渠道關係處理上，五糧液的經銷商在負責產品銷售的同時也參與品牌運作，如金六福、瀏陽河等品牌，渠道成員以品牌加盟商的身份參與運作。2004年，五糧液主營業務收入達62億，品牌資產從31.56億銳增到306.82億，實現了質的飛躍。
茅台的品牌戰略缺失
麵對五糧液的成功，“國酒”茅台也不甘寂寞，開始模仿五糧液的混合品牌戰略，構建類似於五糧液的品牌延伸布局。
第一級產品直接以茅台品牌命名，如茅台王子酒、茅台迎賓酒、茅台醇、茅台液；第二級主打產品則以茅台集團品牌命名，如貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是茅台新進購入品牌）；第三級產品則是以茅台品牌的衍生研發品牌命名，如茅台啤酒與茅台葡萄酒是直接挑戰啤酒業的老大青島啤酒和紅酒的老大張裕。
茅台是國酒，也是中國白酒的第一品牌。所以，茅台所有的營銷布局都應該具有與中國“國酒”相匹配的高度，否則就會降低品牌的含金度。而現在又提出“茅台要走平民化的道路”的這個理念，就是因為茅台想改變自身定位，成為平民化的白酒。可是，茅台品牌擁有“國酒”這樣獨一無二的地位，那些渴望消費茅台的消費者也正是衝著這個品牌形象去的。然而現在它又打出平民化的旗幟，似乎會吸引更多的消費群，其實是在自抑身價。
五糧液進行精心的市場細分，利用品牌簇群為競爭對手設置壁壘，借助網絡優勢，強力滲透終端，樹立王者地位，極大地提高了競爭對手進入的難度和風險。如五糧液一口氣在禮品酒市場上推出了幾大禮酒係列：明窖1368打“曆史文化”牌；五糧醇定位為“商務禮賓酒”；金葉神塑造了“中國人的禮酒”形象；五龍賓打“貴賓用酒”牌。中高端禮酒相繼問世，價格一路“高開高走”，並贏得了市場的巨大反響。不論是主打曆史文化牌的明窖1368，還是主打商務禮賓的五糧醇，或是主打貴賓概念的五龍賓，它們每瓶都定價在180元以上，主價位則在200至300元之間，並成為我國主流的商務／公務酒的核心價位。
而此時的茅台卻在品牌戰略延伸上接連碰壁，其“平民化道路”受挫，品牌形象受損；品牌戰略引發產地資源的分化，導致茅台鎮群雄並起，同城競爭更是弱化了“國酒”最稀缺的產地資源；品牌的盲目延伸，背離了消費者的切實需要，進而模糊了茅台“國酒”的品牌形象定位；五糧液的品牌細分策略，更使茅台自身方寸大亂，在短期內難以迎頭趕上。