魯花就是花生油，花生油就是魯花
食用油產品的競爭主要集中於不同油種之間的競爭和同類油種之間的競爭上。而魯花從上市初就定位自己是花生油，並一直堅持不懈地向消費者傳遞“魯花就是花生油，花生油就是魯花”的產品形象。不斷強化這種分類定位，使魯花更加清晰自己在市場上的角色，並在消費者心目中樹立起了“魯花就是花生油，花生油就是魯花”的品牌形象，從而使魯花在色拉油與調和油這兩個類別的激烈競爭中脫穎而出，使魯花找到了一條適合市場的發展之路。
2006年，魯花繼花生油之後又推出了第二大品牌魯花葵花油。但市場反饋數據顯示，葵花油的推出並沒有如魯花所期待的那樣成功。
魯花在推出葵花油的時候，一開始就選擇使用魯花品牌，卻不是明智之舉。或許借助魯花品牌的知名度，能夠節省葵花油的推廣費用，但這樣一來，就使得葵花油的推廣反而受製於魯花的品牌定位，無法集中優勢資源進行推廣。同時，魯花葵花油反而混淆了消費者對魯花花生油的品牌定位，影響了魯花花生油清晰的品牌形象，所以魯花公司也無法有效地進行葵花油的推廣。
從這一案例中我們可以看到，采取產品分類定位法則的產品在品牌延伸時需要慎重考慮，由於原產品在消費者心中已形成品牌形象，因此在做產品延伸時，最好更換產品名稱。
特定競爭者定位策略
這種定位法是直接針對某一特定競爭者所提出的競爭策略，而不是針對某一種產品。例如哈帝在挑戰赫茲時，將其廣告口號定為“因為我們名列第二，所以必須更加努力”。速食零售業中的漢堡王在挑戰麥當勞時，側重宣傳自己在漢堡的口味方麵要遠勝於麥當勞；溫娣則以“牛肉在哪裏？”直接向消費者宣傳自家漢堡的質量比麥當勞實惠；哈帝則指出競爭對手的潛在弱點，從另一麵樹立自己優於對手的產品形象。
挑戰某一特定競爭者的定位法，雖然在短期可能大獲成功，但是就長期而言，也有其限製條件，特別是挑戰強有力的市場領袖時更為明顯。因為市場領袖為了鞏固其領先的市場地位，必然不會鬆懈。盡管哈帝以第二名的姿態努力向前，但赫茲依舊保有其第一名的地位。
“中藥世家”與“現代漢方”
霸王通過“中藥世家”給索芙特傳遞了一個信息：洗發水行業如果孤芳自賞、故步自封的話，終將被他人所取代；而索芙特通過“現代漢方”也回應了霸王：真正的勝者說不準屬於誰呢。
根據一份全球化妝品調查數據顯示，歐美地區人均消費為3070美元，而中國人均消費隻有3美元，可見中國化妝品消費市場的巨大潛力。當時，預計2010年，中國化妝品市場銷售額將突破800億大關。龐大的市場空間，為“索芙特和霸王”開辟了廣闊的發展空間。
霸王“先發製人”
“霸王，中藥世家防脫”為上市的霸王產品作了清晰的產品定位，既凸顯了神秘、自信以及高貴的氣質，又與其他洗發水作出了質的區分，為霸王“先發製人”路線的品牌定位奠定了基礎。
在中國，中藥不僅僅代表著獨門秘方，更蘊涵了深厚的傳統文化。霸王深知要想在市場上立足，就必須建立起一個強勢的中藥文化，這樣才能樹立起“中藥世家”這一品牌形象。自成立以來，霸王陸續開發了三個品牌和幾十種產品，但還是隻有它的中藥功能性洗發水才真正暢銷全國，而這正是由於它成功地把本土文化優勢與專業的市場細分結合了起來。霸王用中草藥或者中醫藥理論提出功能性產品的概念，然後圍繞這一軸心構建了一整套從技術研發、產品外包、宣傳推廣、員工培訓到促銷策略等一體化的支撐體係，為霸王的成功奠定了基礎。
索芙特“奮起直追”
索芙特是首先推出“中藥防脫”這一概念的，可是在後續的產品宣傳中卻沒有抓住“中藥”這一關鍵點，反而讓霸王以“中藥世家”搶了個頭彩。那麼，索芙特是如何奮起直追，把主動權反搶回來的呢？