我28歲創辦企業的時候，每天都像遊戲裏滿血複活的人物一樣，擁有堅定的信心和強健的體魄，甚至連續工作十幾個小時都不覺得累。但那時的我卻很茫然，不知道每天在忙些什麼，也不知道自己應該怎麼經營企業，總覺得企業裏有那麼多員工卻幫不了我。
在經過幾天的思索之後，我覺得自己忙忙碌碌是由於沒有找到得力的助手，其實，我可以將事情交由他人去做，將自己的精力集中到更重要的事情上。於是，我開始招聘人才，現在回想起來，那時的招聘就是如今招才選將係統的雛形，但那時還僅僅是我的實踐摸索階段。
將招聘到的人才下分到各部門工作一段時間之後，我開始在新人中尋找可以擔當重任的人才。有人可能會疑惑，為何一定要在新人中尋找呢，原因在於那時企業中的老員工工作激情不高，他們隻求完成本職工作，總有一種做一天和尚撞一天鍾的感覺，於是，我開始了起用新人的計劃。
我將企業裏的新人一一列在紙上，還將他們所在的部門、專業方向、工作能力、工作態度、職位，以及表現標注在上麵。在完成每位新人的各項資料的時候，我發現自己與很多新人的接觸很少，工作上的交流也是通過主管代為轉達，根本沒有溝通的機會。因此，我向各部門的主管或同事了解了新人在工作中的情況，多角度考察了他們的工作能力。
在這個過程中，我發現很多新人的工作經曆和專業方向對企業的發展很有幫助，但他們的優勢並沒有得到充分發揮。而且，新人身上具備很多值得挖掘的潛力，隻是之前被忽視了而已。於是，我在近100個新人中選中了平時“不起眼”的5個，並為其安排了更為重要的工作。當然，所謂的“不起眼”也指的是過去才華被埋沒的時候，經過我逐一考察，發現這5個新人都具備各自不同的優秀潛質。
經過一段時間的實踐，這5個新人並沒有讓我失望，他們在不同的領域發揮著各自的才華，也給企業帶來了巨大的收益。經過起用新人，也給老員工帶來了無形的壓力，促使他們產生了危機意識，從而不再消極怠工，而是重新找回了工作的動力，營造出公平競爭的工作氛圍。
我曾給很多老板講過這個例子，他們也曾質疑過這個辦法風險過大，萬一起用“不起眼”的新人並沒有達到預期的效果，會給企業帶來很大的損失。其實，老板們的質疑並沒有錯，但做任何事都有風險，而且很多時候風險和回報是成正比的。所以，在認真考察並深思熟慮之後，我們未嚐不可冒險一次。而且，在起用新人的時候，老板要往好的方麵想，做最壞的打算，隻要做好防範措施，也許會獲得不可多得的人才。
讓老員工重燃工作激情
很多企業老板都會遇到老員工倚老賣老的情況。這些老員工大多與老板走過了企業最艱難的初創時期，對企業發展做出過很大的貢獻，與老板的關係也不單單是雇傭關係，相反，曾經的他們是一起並肩作戰的戰友，是一起征戰沙場的兄弟。
但隨著企業的不斷發展，老板管理的人員越來越多，很多老員工感覺自己與老板的關係逐漸變淡，工作激情消磨殆盡，而他們的問題也逐漸成為老板管理團隊時最棘手的問題。
多年來，我創辦企業、管理團隊也常常遇到這種情況，但在與新老員工的博弈中，還是總結出了一些經驗和心得，在此與大家分享。
招聘新人，激發老員工的工作激情
麵對老員工倚老賣老的問題，我常用的辦法就是為企業招聘新人，以此來激發老員工的工作激情。在運用招才選將係統招聘人才的過程中，我也會讓老員工參與其中，因為很多時候我講再多的道理都沒有用，他們沒有切身的感受根本不認同和接受我的觀點。所以，我要讓他們參與其中，他們也許會從新人身上看到自己當年奮鬥的影子。
在老員工參與招聘的過程中，我常常與其談及“莫忘初衷”這個詞。曾經的我們也像年輕人一樣為了理想而奮鬥，想起曾經那個青澀但努力拚搏的自己。當看到新人具備更為高超的工作技能時，老員工通常會產生危機意識，從而激發工作動力，反觀現在的自己有何理由要懶散下去？！
當看到新人具備更為高超的工作技能時，老員工通常會產生危機意識，從而激發工作動力。
除了讓老員工參與招聘過程之外，我還讓其參與新人的崗前培訓或其他集體活動，其目的就是要讓他們走出自認為完全熟悉的環境，多接觸新人和新事物，擺脫懶散、萎靡的狀態。
在接收新技能、新科技的培訓中，很多老員工才驚覺自己的工作能力還差得很遠，甚至新人都能輕輕鬆鬆地超越自己。原來那個認為工作遊刃有餘的自己也在現實麵前低下了高傲的頭顱。在參與企業招聘的過程中，老員工可以站在企業人才戰略的高度，更大範圍地思考自己的職業生涯：究竟是繼續沉淪下去還是奮起直追。
有些老員工之所以會倚老賣老，原因在於他們過得太安逸，工作中沒有競爭、沒有新事物的刺激，久而久之就變得麻木、固執。如果不及時改變老員工的現狀，很可能落得被辭退的結局。
自古以來，開國皇帝總會在國家穩定之後殺掉一大批曾經與自己出生入死的功臣，人們多會說皇帝忘恩負義，早已忘了一起打天下的情誼。但很多元老確實會居功自傲，以自己的功勞來脅迫皇帝，從某種程度上來說，這樣的元老是在情感上綁架了皇帝。如果皇帝任其逍遙下去，無異於毀了辛苦創建起來的國家。其實，老板管理團隊也是一樣的道理。
麵對老員工的管理問題，老板要肩負起本就屬於自己的責任，疏導老員工的心理壓力，在老員工茫然、找不到方向，越來越固執的時候，要及時伸出援手，為他們指明奮鬥的方向，而不是任其沉淪下去。我常常對老員工說“人生最大的快樂就是潛能激發，人生最大的痛苦就是停止成長”，曾經的我們可能擁有高超的技能，但“長江後浪推前浪”，如果“元老”跟不上時代的步伐、不學習新的技能，那麼，“元老”隻能被淘汰；如果“元老”與時俱進、不斷學習與成長，那麼“元老”很可能會成為企業的“元帥”，繼續成為老板的得力幹將。
如果“元老”與時俱進、不斷學習與成長，那麼“元老”很可能會成為企業的“元帥”，繼續成為老板的得力幹將。
助老員工轉型，會有新收獲
隨著市場經濟的迅猛發展，加之互聯網時代的到來，為適應時代的發展，很多企業原本的運營模式已開始轉型。我常和商界同人們說，現代化的通信設備使世界變成了“地球村”，我們的企業和產品隨時都可能被世界上另一個企業替代，所以，我們必須思考企業和產品的下一個轉折點在哪裏。
曾經有位經濟學者說，任何一家企業的運營模式都不可能是一成不變的，企業必須順應時代的潮流做出調整，而企業出現經營困境，很多時候也是沒有及時改變運營方式造成的。如果說經營企業要適時轉型，那麼老員工麵對長久不變的工作也應適時轉型，以此改變自身的工作困境。
隨著在企業工作時間的加長，老員工對崗位工作了如指掌，崗位工作變得不再有任何難度，從某種意義上說，沒有難度的工作很難激起人們的征服欲。因此，老員工變得越來越懶惰，對待工作也越來越懈怠。
麵對這種情況，我常采用的另一個辦法就是為老員工增加新的工作，助其成功轉型。比如，我的企業要開展新產品的推廣工作，我會在老員工中尋找一批適合的人讓其參與新產品的推廣。他們原來可能從事產品研發或生產的工作，但隨著時間的延長，工作積極性開始下降，我就給他們的工作加壓，讓其重新接受挑戰，重新找回工作的動力。
也許有人會疑惑，他們沒有從事過轉型後的工作，會不會影響工作效果。其實，在讓老員工參與新工作的同時，我也會安排更多的專業人員參與其中，這樣既保證了工作成效，又能在很大程度上改變老員工一成不變的工作內容。
正所謂“人挪活，樹挪死”，很多老員工在參與新的工作之後重新找回了當年那股子衝勁兒，不僅自身不再沉淪下去，還給企業帶來了更多的效益，更重要的是，老員工在企業有了存在感，感覺到自己不是一個可有可無，或是依靠曾經的貢獻混飯吃的人。
正所謂“人挪活，樹挪死”，很多老員工在參與新的工作之後重新找回了當年那股子衝勁兒，不僅自身不再沉淪下去，還給企業帶來了更多的效益。
我的企業裏曾經有一個從事財務工作的老員工，他雖然從事財務工作，但對銷售工作也比較感興趣，所以，為激起這個老員工的工作熱情，我將其調到銷售部工作。新的工作內容刺激了他的工作熱情，他不再像做財務工作時那樣沉悶，而是熱情地去尋找客戶。在新的工作中，他做出了十分出色的銷售業績，他告訴我，自己有一種被尊敬和被肯定的感覺。
在解決老員工工作懶散的問題時，我常常將老員工的工作特長與弱點列在一張紙上，從這些信息中挖掘老員工的潛質，看看其是否還有從事其他工作的能力。如果有，我通常會讓老員工轉崗調職，也就是前文說的“轉型”。我會約談被轉型的老員工，與他們深度溝通，疏導他們內心的苦悶，引導他們走出老工作的困境，迎接新工作的挑戰。
當然，並不是所有的老員工都可以轉向其他的工作崗位，這需要老板深度調查每個老員工的具體情況，然後具體問題具體分析。我采用這個辦法目的是為了激起老員工的工作熱情，並不是要求所有的老員工都轉型，所以，這個辦法隻可依據具體情況適度使用。
票選臨時CEO，令其重燃工作激情
雖然有些老員工身上有諸多的缺點，但其陪伴企業經曆了初創和發展階段，了解企業的發展曆史和經營狀況，有新員工不能比擬的優勢。所以，老板不能因老員工的某些缺點而一味打壓其優勢，而應該幫助他們改掉缺點，發揮其優勢再為企業做出更大的貢獻。
為了讓老員工重燃工作激情，我采用的另一個方法是“票選臨時CEO”，讓全體員工在老員工中選出一個或幾個臨時CEO。然後，我會根據老員工的能力安排不同的工作內容，但要注意“臨時”這兩個字，就是強調這個“CEO”並不是一成不變的，如果老員工做得不好，就會被淘汰掉，在下次的選拔中就沒有機會當選了。而且，臨時CEO與企業中真正的CEO並不衝突，臨時CEO會從事老板安排的特殊工作，或是輔助真正CEO的工作，兩者在權力和工作內容上不會產生矛盾。
由於老員工了解企業各階段的政策，而且熟悉企業的運營情況，所以知道什麼事情該做，什麼事情不該做，對於行事的尺度把握得很好，所以，他們處理企業的疑難問題或突發問題的能力也會更強一些，工作效率也會更高一些。但很多老員工對工作的熟悉程度已達到厭煩的程度，他們厭倦了長時間在同一個崗位工作，覺得沒有任何挑戰性，所以，選臨時CEO就是改變老員工原來的工作狀態，派給他們新的工作任務，讓其重新感受到工作的挑戰性。
由於老員工了解企業各階段的政策，而且熟悉企業的運營情況，所以知道什麼事情該做，什麼事情不該做，對於行事的尺度把握得很好。
臨時CEO要由全體員工選舉產生，這樣選出的人才是民之所向、眾望所歸。全體員工選出的臨時CEO通常會有很好的群眾基礎，加之對企業和工作內容的熟悉，開展新工作也會順利很多，所以，這個方法對激發老員工的工作激情很有作用。但企業老板要使用這個方法就要形成長效機製，不能想起來選個臨時CEO，想不起來就算了。
通常情況下，我會建議企業定期選出臨時CEO並對上一期評出的CEO進行考核評分，若未通過考核則被淘汰，新選出的臨時CEO會承擔相應的工作。這種定期評選的機製無疑又給臨時CEO加上了時間的限定，所以，臨時CEO不僅麵臨新工作的挑戰，還要在有限的時間內勝任新的工作，爭取做出更好的成績。
這個方法若在大企業中施行，則可以一次選出幾個臨時CEO，根據其不同的特長安排相應的工作。在全體員工評選出臨時CEO之後，企業老板可組織針對他們幾個人的小型培訓活動，在活動中考察並培訓他們的工作能力，定期舉行PK活動培養其良性的競爭意識，不僅要應對新工作的挑戰，還要與其他臨時CEO角逐優勝者。麵對這樣高強度的工作壓力，有能力的老員工便可將其轉換成工作動力，從而改變之前一蹶不振的工作狀態。
其實，評選並角逐優勝臨時CEO的過程也是老板優化管理人才的過程，將懶散的老員工轉變為優秀的管理人才也是老板帶隊伍中極為重要的工作。有時候，企業老板還會在優勝的臨時CEO中選拔出企業的“十大元帥”，幫助自己在商戰中攻無不克、戰無不勝，有時甚至還能培養出企業的接班人，為企業的後續發展奠定堅實的基礎。
在《打造係統，複製總經理》一書中，我曾談到PK機製，大自然法則裏就提到“物競天擇，適者生存”的理論。我就是用這樣的機製來激發老員工的潛能，形成“能者上，庸者下”的晉升機製，把不願努力或者能力不行的人過濾掉，將其與人才隊伍分離，所以，這個過程也是一次人才洗禮和選拔的過程。
“今天工作不努力，明天努力找工作”，每家企業都不可能聘用“吃閑飯”的員工，也隻有願意努力、有能力、有責任心、敢擔當的人才會受到企業的歡迎。
有些人可能認為這種評選臨時CEO並進行PK活動的方式太過殘酷，而且選出優秀的老員工之後會使其他員工更加喪失工作積極性。其實，這種現象確實存在，但我們不能因為少部分不願努力工作的老員工而放棄拯救優秀老員工的機會，而且整體觀之，這種評選加PK的機製是利大於弊，所以，很多企業老板都會采用這個方法來激發老員工的工作激情。
我常和同人們說“今天工作不努力，明天努力找工作”，每家企業都不可能聘用“吃閑飯”的員工，也隻有願意努力、有能力、有責任心、敢擔當的人才會受到企業的歡迎。而且，但凡有上進心的員工也不會喜歡一成不變、死氣沉沉的工作，而是喜歡挑戰既刺激又有新鮮感的工作。所以，企業員工應看到“PK機製”帶來的好處，或許這種機製會讓你有些膽怯，但是適度的壓力會轉化成動力，從而收獲一個不一樣的自己。