是否成為人才要看是否從事了適合的工作，站在了適合的位置。
在協助企業招才選將的過程中，曾有老板問我：“洪老師，我花重金聘請了最好的員工，但為何企業的業績還下滑了呢？”
遇到這樣的問題，我首先會問老板：“什麼樣的人才是最好的人才呢？”
老板很驚訝地回答：“這個我沒有認真考慮過，不過高學曆、經驗豐富應該就是最好的人才吧。”
我回答老板：“沒有最好的人才，隻有最適合的人才。就像企業投資項目一樣，老板會根據自己的優勢和能力選擇最有把握的投資項目，你能說這個項目是最好的嗎，你隻能說這個項目是最適合你的，其實，用人也是一樣的。”
很多老板都想著聘請最好的員工來解決企業的問題，但他們卻不知“最適合的才是最好的”，更不懂得用人要“量才使用”。拿破侖曾說：“隻有無用的將軍，沒有無用的士兵。”這裏說的“無用”就是指將軍不會用人，不會安排合適的士兵做合適的事情。對於一家企業來說，老板就是“將軍”，員工就是“士兵”，而老板的“無用”就表現在不能根據員工的特長安排適合他們的工作。
永遠和員工在一起
每家企業的老板都有自己不同的發展背景，有些老板是搞研發的，有些老板是做企劃的，而我是從銷售開始做起的。隨著企業的不斷發展，老板的工作重心不斷傾向於管理工作，主要的精力集中到把握企業的經營方向上。
但我經常和老板們強調的是，無論你多麼忙，也不要忘了自己的員工，時刻與員工在一起才不會脫離群眾，才不會成為“孤家寡人”。當員工感知到老板一直與自己並肩作戰的時候，他們也會充滿力量，將自己全部的爆發力投入到工作中。
在一次企業家交流會中，有位老板問我：“洪老師，我的企業遇到了困難，銷售業績出現了嚴重的下滑，可我不知道怎麼扭轉這個局麵，也不知道如何激發銷售人員的鬥誌。”聽了他的問題，我給了他幾點建議，首先，要確認自己的產品是否出現了質量問題，如果產品質量下降，那麼銷售業績下滑不單單是銷售員的問題。其次，如果產品質量沒有問題，也許是生產同類產品的企業增多，市場競爭加劇造成的銷售業績下滑，那麼，老板就要加強銷售人員的管理了。
總而言之，首先要找到業績下滑的原因，然後根據原因采取措施。之後，我給這位老板講述了自己的親身經曆。在創辦企業不久，我的企業也出現了業績下滑的現象，並且持續了幾個月的時間。其實，企業就像“人有悲歡離合，月有陰晴圓缺”，企業遭遇困境也屬正常現象。企業從無到有，從小到大，一定會遭遇困境，所以，我並沒有慌亂，而是到一線去，與銷售人員並肩作戰，帶領他們重燃工作激情。
我將各部門的主管和所有銷售人員組織到一起開會，經過大家分析，業績下滑的原因是：剛創業的時候，我們的產品和營銷方式比較新穎，獲得了消費者的認可，經過一兩年的時間，競爭對手變多，甚至出現了模仿者，他們降低了產品的品質、壓低價格，嚴重影響了我們的銷售業績。
在找到問題的原因之後，我獨自沉思了好久。記得一本書中寫道：有時，企業最大的問題不是外部，而是內部。任何一家企業都要麵對眾多的競爭者，我們無法改變這個事實，但我們可以改變自己，也就是從企業的內部著手解決問題。如果老板與員工同心協力，提高企業的營銷能力，自然會提高企業的銷售業績。
任何一家企業都要麵對眾多的競爭者，我們無法改變這個事實，但我們可以改變自己，也就是從企業的內部著手解決問題。
也就是說，不是市場的問題，也不是競爭者的問題，更不是客戶的問題，問題的根源在於企業內部。麵對激烈的市場競爭，我的銷售人員失去了信心，反正大家再怎麼努力也不能提高業績，索性不那麼努力，逐漸懶惰下來。
於是，我第二天再次召集各位主管和銷售人員，告訴他們在創業之初，這個產品的銷售市場就是靠自己帶著幾個人一家一家拜訪客戶做出來的，現在我們的產品出現了滯銷，我還是希望大家“莫忘初衷”，繼續發揚我們創業時的精神，努力奮鬥下去。
在聽了我的分析之後，部門主管和銷售人員並沒有太多的反應，我看到他們的表現，覺得說一說感受不是很強烈，我要示範給他們看，向他們證明：市場空間很大，產品能否銷售出去在於我們是否努力。於是，我讓他們在會議室等，自己帶著產品的目錄出去尋找客戶。
過了兩三個小時，我帶回10個潛在客戶，部門主管和銷售人員卻在會議室喝咖啡、打哈欠，甚至有的人已經睡著了。我和潛在客戶出現在會議室時，他們都用無比驚訝的目光看著我，並打起十二分精神配合著我的工作。
接下來，我向這10個潛在客戶介紹企業的發展曆程、研發產品的過程、推廣產品的經曆，以及改良產品的細節。最終，經過兩個多小時的介紹後，其中兩個潛在客戶與我簽訂了意向購買合同，而其他幾個潛在客戶也表示如有需要也會首選我們的產品。
老板若想企業不斷發展、員工努力工作，最重要的就是“永遠和自己的員工在一起”。
送走了客戶，我整個人都累垮了，卻證明了自己的產品並不是難以銷售，而是我們自己不夠努力。各位主管和銷售人員被我的行為震住了，也感到自己確實做得不夠好，還有的銷售人員主動發言，做了自我檢討並表示今後一定多跑市場，多開發新客戶，不再等著客戶找上門。隨著員工工作信心的增加，企業的銷售業績在幾個月之後逐漸回升，我和員工的關係也越來越近。
在聽了我的經曆後，這位老板受到了很多啟發，決定認真思考自己企業存在的問題，如果不是產品質量問題，他也要深入基層，用自己的行動來感染員工，與員工同心協力渡過難關。
其實，我親自去跑市場不是為了向員工炫耀自己有多麼強的營銷能力，隻是想告訴他們，如果企業的產品沒有質量問題，那麼就是我們自己不夠努力，沒有開發更多的客戶，所以出現銷售業績下滑的現象。當員工看見領導可以到基層工作，與大家並肩作戰的時候，他們也會受到鼓舞，找到奮鬥的動力，不再意誌消沉，而是鬥誌昂揚地努力工作。
也許我重披戰袍，再跑市場並不能馬上解決產品滯銷的問題，但我卻治愈了員工喪失鬥誌、缺乏信心的病症，所以，老板若想企業不斷發展、員工努力工作，最重要的就是“永遠和員工在一起”。其實，這不僅是在激勵員工努力工作，更是在培訓員工如何工作。
做好“空降兵”的著陸工作
職場升遷大致有兩種：一種是內部升職，另一種就是跳槽升職。很多員工在企業工作時間久了，覺得付出遠遠大於回報，職位升遷過於緩慢。加之激烈的市場競爭奉行“能力優則仕”的原則，所以，很多能力較強的人成了其他企業的“空降兵”。
正所謂“他山之石，可以攻玉”，對於企業來說，高薪聘請的人才具備優於企業原來員工的各種能力，他們的加入會為企業帶來新的活力和思想，盤活企業的現有資源，從而推動企業良性發展。對於能力較強的人來講，“人挪活，樹挪死”，在一家企業工作久了就失去了奮鬥的動力，通過跳槽實現職位和薪資的上升是最好的辦法。
對於能力較強的人來講，“人挪活，樹挪死”，在一家企業工作久了就失去了奮鬥的動力，通過跳槽實現職位和薪資的上升是最好的辦法。
這樣分析來看，“空降兵”對企業和人才來說都是一件好事情，但事實上，“空降兵”並非都能安全著陸，很多人都是高調“空降”之後黯然離去。那麼，如何讓“空降兵”順利融入團隊進而發揮其自身才能就是老板帶隊伍時急需解決的問題。
很多老板都苦惱於如何讓“空降兵”安全著陸的問題，要解決這個問題首先要找到難以著陸的原因。在與眾多老板的溝通中，我認為最主要的原因就是“水土不服”，也就是“空降兵”難以適應企業文化，最終使自身處於孤立無援的境地，直至宣告“空降”失敗。
在了解了導致問題的原因之後，我認為解決問題的辦法主要有兩種。第一種，關懷外來人才的工作和生活，讓其在融入團隊的時期感受到老板的重視和期望，不要因環境的陌生而放棄施展才華的機會。第二種，老板要做好其他員工的思想工作，組織集體活動，為外來人才創造熟悉企業情況並與大家增進感情的機會。
第一種辦法隻涉及老板和外來人才，所以相對簡單一些，第二種辦法需要老板組織集體活動，所以操作起來難度較大。這裏說的集體活動可以是崗前培訓，也可以是戶外拓展訓練，總之，目的是要外來人才盡快融入團隊，盡快發揮自身才能。如果老板不幫助外來人才度過熟悉環境、融入團隊的特殊時期，他們很可能會因為“水土不服”而離開企業，那麼，不僅外來人才無法施展自身的才能，而且浪費了老板的人力和物力，最終造成企業和人才的雙重損失。
給新人機會就是給企業未來
隨著市場經濟的不斷發展，人才流動日趨頻繁，企業的“外來”人口便呈上升趨勢，這就使得新人成為企業的重要成員之一。由於新人進入企業要經曆一段時間的磨合期，經過選拔和培訓後還可能流失，所以，很多企業老板對新人的起用十分慎重，甚至根本不信任新人，更不可能委以重任。
其實，老板的做法雖然可以理解，但並不正確。老板通常把新人流失的問題歸結於不滿薪酬、培訓無效或看重短期利益等，其實大部分新人更看重機會，隻是很多老板害怕人才流失而不敢人盡其才。在處理使用新人的問題上，我認為老板應該拋開成見，遵循整體布局、科學分配、尊重個性、求同存異的原則合理安排新人的崗位工作。
下麵，我將自己企業或協助其他企業起用新人的案例與大家分享，希望給那些不願接納新人的老板一些啟示，讓其明白給新人機會就是給企業未來。
在新人中找主管
我從事了20多年的企業管理谘詢工作，也擔任著很多國內外企業的谘詢顧問。在協助企業招才選將的過程中，我常常提示老板適度提拔新人對於員工管理有很大好處，尤其是在企業準備開拓新市場、推廣新產品的時候，大膽起用新人為主管也許會有意想不到的收獲。
雖然新人進入企業的時間不長，但通過多輪麵試和崗前培訓的考察，老板可將新人大致分成上層、中層和下層3類。在企業開拓新市場或老員工工作狀態不佳的情況下，老板便可在“上層”新人中尋找適合擔任主管的人。可以說，通過在我的企業和其他企業實踐之後，這個辦法產生的效果大多很好。下麵，我就介紹一下如何在新人中尋找主管。
首先，我會找管理新人招聘的人員溝通，在麵試和崗前培訓中設置側重考察新人領導能力的環節。然後，將所有的新人組織到一起，將其分成幾個小組，比如有60個新人，便分成6個小組，每組10個人。最後，我會出一個題目，讓各小組進行PK，再讓每個人發表自己的感想。在這個過程中，我會與企業老板在每個小組中選出一個領導力較強的新人。
選出6個目標新人之後，我會為這6個人重新製訂考核計劃，通過他們完成考核任務和參與培訓活動的情況，再與企業老板協商，用更為嚴格的考核標準縮小目標新人的範圍，其最佳的目標人數為3人。
在經過多次活動考核和崗前培訓之後，我與老板會找其麵談，通過交談進一步考察對方的應變能力。有時，我還會在麵談之前給新人一個題目，比如對方應聘市場部的職務，我會讓其撰寫一個新品推廣的書麵報告。在麵談時，我與老板便問其如何開拓新市場、如何激勵員工、如何維護客戶資源、如何保障營銷業績等一係列的問題。通過對方的回答，我們再根據報告的內容考察新人的做事和邏輯能力。在他們通過考核之後，老板會選擇其中一人任命領導職務。
通常情況下，我們對這種主管的考察期為3個月，如果在這期間他們表現出具備領導者的工作能力，將被任命為正式的主管；如果他們的表現欠佳，也將被及時淘汰。總之，在長期並超強度的考核中，有領導才能的新人就會脫穎而出，而且老板的信任會給他們更大的鼓勵，促使他們更加努力地工作，以此來回報老板的賞識並證明自己的實力。
老板在起用新人擔任主管的過程中，可能會出現兩個問題，其一是新人並不適合擔任領導職務，其二是其他新人不服從主管的管理。對於第一種情況，老板在發現新人不能擔當領導責任時，可從之前的備選人員中擇優選擇，或是讓其他主管代為管理。對於第二種情況，老板要使選拔主管的過程透明化，這不僅顯示出選拔人才的公平性，也能讓其他新人了解主管的能力，從而對主管心生敬畏。
在新人擔任主管的職務之後，老板還要多多加以支持，輔助其度過這段磨合期，順利完成領導崗位的工作。同時，老板也要注意其他新人的工作情況，與其多溝通，並鼓勵他們努力工作，隻要表現突出，也有被提拔和重用的機會。總之，老板要做好其他員工的思想工作，確保新人在良性競爭中提高自身的能力和職位。
老板要使選拔主管的過程透明化，這不僅顯示出選拔人才的公平性，也能讓其他新人了解主管的能力，從而對主管心生敬畏。
雖然這種在新人中選拔主管的方法需要較長的時間，但這樣選拔出來的主管工作能力較強，工作積極性也比較高。由於這些主管是老板從新人中培養出來的，所以他們對企業和老板的忠誠度較高，不容易被金錢或職位所誘惑。
因此，從企業長遠的人才戰略來看，老板花費一些時間和精力就可培養出能力強、忠誠度高的員工是件非常有價值的事情。任何企業都要靠人才來運營，所以人才才是企業基業長青的根本，而引進優秀的新人不僅是為其提供施展才華的機會，更給企業帶來了充滿無限可能的未來。
起用“不起眼”的新人