這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。重要的是，阿斯達和沃爾瑪擁有很多的相似點，他們在很久以前就借鑒了沃爾瑪的經營模式和宗旨，並將其運用到實踐中。它擁有良好的管理團隊，也采取長期的減價策略，公司還有“微笑運動”，公司的所有員工都戴著徽章，彼此直呼其名。公司的管理層也始終堅持“謙虛經營”的經營理念和態度。除此之外，兩個公司對零售業的看法和觀點也驚人的一致。因此，沃爾瑪在兼並阿斯達後，根本不用對它進行企業文化等方麵的改變。
在沃爾瑪準備進軍英國市場時，計劃並不是很明確，但是當他們獲知還有另外一家大的公司準備收購阿斯達公司時，便加快了行動的步伐，隻用了10天的時間就和阿斯達公司達成了交易。
從此，沃爾瑪公司在英國也開始奠定了它的基礎。不久後，沃爾瑪在海外的收入有一半是從英國市場獲得的。到2003年，阿斯達發展成為英國市場上的第二大零售集團，僅次於特斯科。
1999年6月，門澤繼任沃爾瑪公司國際部的領導人。他沒有為取得這樣的成績而自鳴得意，在他看來，發展海外市場業務，會麵臨很多問題，需要嚐試使用不同的做法。經過觀察研究，他發現一條這樣的規律：在進入新的國際市場後，需要花3年的時間才能開始賺錢，5年之後才能獲得一定的利潤。因此，門澤決定采取穩紮穩打的策略。
雖然具有雄心壯誌，但他還是秉承了山姆·沃爾頓謙虛經營的策略，總是提醒員工們所做的事情還不完美，公司現在的目標是要向國際化發展，而不是美國最大的零售企業，所以大家需要共同努力，才有可能會達到這樣一個目標。
可以說，門澤的做法還是很明智的，因為如果他不小心謹慎一些，可能就會有一些別有用心的人將他以及公司推到風口浪尖上，這會帶來很多不必要的麻煩。
收購阿斯達公司後，門澤很高興。兩個公司可以互幫互助地一起賺錢，沃爾瑪公司可以從阿斯達公司那裏學到關於食品銷售的知識，而阿斯達公司則可以從沃爾瑪公司那裏獲得很多商品銷售的建議。
2002年1月14日，沃爾瑪公司宣稱，將以全現金的方式收購英國第四大超市連鎖公司西夫韋。這一舉措為沃爾瑪全麵征服英國零售業、成為霸主起到了關鍵的作用。
到2009年時，沃爾瑪在歐洲隻有英國市場，而且擁有352個商店。
轉戰亞洲
亞洲是世界上人口最多的一個洲，市場潛力巨大，除了沃爾瑪公司，還有眾多的零售巨頭對亞洲表現出躍躍欲試的樣子。
1996年，沃爾瑪已經做好了直接進入亞洲市場的準備，並將中國作為發展亞洲市場的第一個國家。這是因為，當時中國人的購買力還比較低，這就為以低廉價格銷售為主的沃爾瑪在中國的發展提供了巨大的契機。
以前，沃爾瑪和其他的外資零售企業一樣，要想進入中國市場是非常困難的，這是因為當時的中國對西方國家還沒有完全放開，眾多的西方企業根本不知道如何在中國做生意。
中國改革開放後，這些西方企業才等到了絕好的機會，中國向他們熱情地敞開了懷抱，歡迎他們到中國內地投資或開辦企業。沃爾瑪公司當然也不會錯過這個機會，他們對中國的市場進行考察後，立即進入。考慮到中國在文化、語言、地理等方麵存在的差異，沃爾瑪公司決定首先在深圳打開中國市場，然後逐步擴大。1996年，沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。
2004年4月16日，中國商務部頒布了《外商投資商業領域管理辦法》，第二十二條規定：
從事零售的外商投資商業企業極其店鋪的設立地域在2004年12月11日前，限於省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以後，取消地域限製。