這個規定對於沃爾瑪來說又是一次絕好的機會。很快，沃爾瑪公司就在中國的其他地方開設了沃爾瑪商店。到2012年，沃爾瑪在中國的門店已經達到了380多家。
沃爾瑪的天天平價策略、幹淨整潔的店內環境、親切友好的服務態度，受到了中國消費者的喜愛，他們很快就發現，在沃爾瑪不但可以買到更多的便宜貨，省下一大筆錢，而且在這裏買東西還令人感到舒服、愉快。很快，沃爾瑪公司就獲得了相當可觀的收入。
1998年7月，韓國爆發了一場金融危機，利用這個機會，沃爾瑪兼並了一家小零售企業，由此進入了韓國市場。沃爾瑪憑借其雄厚的資金，使其美國的經營模式在韓國市場上得到充分的發展，取得了不錯的成效。
但很快，沃爾瑪在韓國的經營就遭遇了一定的困難，2004年開始，出現了大額的虧損，2005年，虧損進一步擴大。迫於無奈，2006年5月，沃爾瑪將其在韓國的16家分店以8.74億美元的價格賣給了它在韓國最大的競爭對手——新世界公司，從此，韓國市場上沒有了沃爾瑪的分店。
沃爾瑪退出了韓國市場，但它並沒有停止向國際市場發展的腳步，它再次將目光對準了亞洲的另一個國家——日本。
沃爾瑪之所以選擇日本，是因為日本是世界第二經濟大國，人口也比較多。其實，在山姆·沃爾頓去世之前，他就對日本的商人和企業產生了一定的戒心，因為，在當時的美國，日本的所有行業都可以與之抗衡，甚至在一些領域，美國的企業對日本的企業根本沒有絲毫辦法，隻能效仿日本的做法去以牙還牙。
山姆·沃爾頓去世後，沃爾瑪公司的國際部花了4年的時間對日本的零售業市場進行了深入的研究，以防止在進軍日本時遭到更大的麻煩。本來沃爾瑪想單獨進軍日本市場，但讓門澤感到意外的是，日本的市場極其複雜，對於商品和包裝非常挑剔。除此之外，還有很多因素，比如，日本的零售業已經發展得相當穩定了，政府部門具有保守主義，對外來的勢力總是帶有一定的排斥性；日本的民族文化極為傳統、濃厚，他們不喜歡學習別國語言，這讓外國人和他們交流起來很困難；其三是日本人具有濃厚的愛國之情，他們認為本國的產品質量最好，認為外國的產品質量都很差，所以拒絕購買。
最後，經過研究和商議，門澤認為如果在日本新開設商店一定會困難重重，因此決定采取收購的方式在日本打開一片市場。於是，沃爾瑪公司開始在日本留意合適的合作夥伴。
2002年3月，沃爾瑪出資4650萬美元收購了日本第五大超市西友公司6%的股份，正式進軍日本。這個消息傳出後，業績下滑的西友公司的股票立即上漲了60%，而日本其他零售公司的股票卻大幅度下跌。
沃爾瑪依舊在日本市場實行低價的策略。日本顧客是尤為看重質量和服務的，在這點上，沃爾瑪采取收購股份的策略可以說是非常正確的。因為日本的經濟連年衰退，日本居民的收入不斷地下降，這使得他們的消費觀念和消費習慣發生了改變，更加看重價格。隻要價格低廉，即使是多跑幾家也無所謂。隨著這個變化的出現，沃爾瑪發現日本市場上存在著很大的發展空間，采取低價策略進入日本零售業市場可以說是沃爾瑪公司的強項所在。沃爾瑪公司開始增加持有的西友公司的股份份額，到2007年12月，沃爾瑪將持有的股份增加到了95.1%，到2009年5月，沃爾瑪在日本擁有394家店麵。
在日本發展業務的同時，沃爾瑪公司還對地方的文化、商業規範、法律條文等都做了詳細的了解，同時還學會了和一些區域規劃委員會的官員們打交道。山姆·沃爾頓在世時，曾一直強調不要讓沃爾瑪公司成為一家具有官僚性質的公司，要盡量避免和政府機構打交道。但是現在，一切都不是他所能掌握的了。而這也是時代發展的需要。