還有一個例子可以說明利用認識變化的類似情況。在1950年前後，絕大多數的美國人開始把自己列入“中產階級”，他們幾乎不管自己的收入高低，也不管自己從事什麼樣的職業。
為什麼會這樣呢？很明顯，美國人對自己的社會地位的認識已經改變了。然而，這種認識的變化究竟意味著什麼呢？一位名叫威廉·本頓的廣告商問人們：你們自己稱為“中產階段”，“中產階級”一詞對你們來說到底有什麼含義呢？人們回答他說：“中產階級”與“勞動階級”形成了尖銳對比，它意味著相信自己的孩子能讀好書並能步步高升。
找到了人們觀念和認識轉變的根源，這位廣告商立刻認識到了這裏蘊涵著無窮的商機。他於是全部買下了《不列顛百科全書》公司，並開始向學生們的父母兜售《不列顛百科全書》，他的書多數是通過中學老師兜售的。本頓的行動實際上是說：“你不是想成為中產階級嗎？如果真這麼想，你的孩子必須有一套《不列顛百科全書》，這樣才能讓他們在學校裏把書念好，取得好成績。”由於本頓的努力，在不到3年的時間裏，這家昔日已經奄奄一息的公司重新煥發出勃勃生機。10年後，該公司在日本故伎重演並取得了同樣的成功。
必須注意的是，以觀念變化為基礎的創新需要抓住時機。過早地利用觀念變化有時很危險，因為許多看起來似乎是觀念變化的事物，其實隻是一時的風尚，這種風尚轉瞬即逝。
風尚和變化之間有時並不明顯。如兒童玩電子遊戲機是一時的風尚。但是，如果是孩子的父親酷愛家用電腦，這卻是代表了真正的變化。當然，過晚地利用觀念和認識的變化也不行，因為當你起步時，別人已經搶在前麵了。
（7）從新知識中捕捉創新機會
以新知識為基礎的創新往往具有劃時代的意義。人們常說的創新，指的就是這種創新。必須注意的是，這類創新險灘遍布、風雲莫測。因為這類創新具有如下兩個特征：所需的時間極長；從來不基於單獨一門知識。
正因為基於新知識的創新風險極大，因而能夠進行這類創新的創業家是“超星”級的。為了降低這類創新的失敗率，創業家在進行這類創新時必須遵循以下幾點要求：
第一，要仔細分析一切必備的因素，不論是知識本身，還是社會的、經濟的、認識的等各種因素。經過分析，必須確定哪些因素還不具備，這些欠缺的因素是否可以創造，或者因創新尚不可行而最好推遲。
第二，必須明確地瞄準戰略位置，從一開始就使自己立於不敗之地。
因為基於新知識進行的創新不同於其他各種創新，它不能做到成果獨享，不受幹擾。它一經提出，便會引起轟動，招來大批的競爭者，稍有不慎，便會被人踩倒。
要明確地瞄準戰略位置進行創新，就必須決策選定一個明確的重點。基於知識進行創新基本上隻有三個重點：第一個是開發完整的關係；第二個是集中為其產品創造市場；第三個是占據戰略地位。全力抓住某項關鍵功能。盡管這三個重點無論哪一個都有極大的風險，但若不選定一個明確的重點，其風險則會大得多。
第三，必須學會並施加嚴密的管理。這樣才可以大大減少基於新知識的創新——包括高新技術創新的風險。
（8）把握創新機會，致富不是神話
便利貼已成為美國辦公室的一項主要用品，此項產品為3M公司贏得了兩億美元的收入。其構想原出於3M的一位員工阿特·佛萊。阿特·佛萊是唱詩班的一員，他用來標明讚美詩所在頁數的紙條常會掉出歌本，因此他很渴望找到一種背後有黏性的紙條，這種紙條不但可長久地附著於紙上，而且撕下時不會留下任何痕跡。
由於3M公司是思高牌膠帶的大本營，因此它的實驗室很快就製出一個原始模型。但是，在此產品發展之初，幾家重要的辦公品配銷商都認為此種想法很荒謬，市場調查的反應也幾乎都是不利的。不過，在3M的主管及秘書真正使用過這種小便條後，卻對它著迷了。這個產品至此才有重要的突破；3M公司以董事長秘書的名義寄發了樣本給《財富雜誌》五百大公司最高主管的秘書們，這種膠條的好處一下子就被發現了，自然，它成了流行的東西。
這種成功聽起來似乎很偶然，但是事實上大部分的產品最初都是由一些似乎很古怪的點子發展起來的。而正是這些不可預測的似乎很“混亂”的創新成就了一代新興的企業。
這些也許反映了創新的一個共同特征，即其不可測性及新穎性，而正是創新的這種特性，才使一大批默默無聞的人（公司）展露頭角，脫穎而出。
創新，可使新的神話不斷誕生！創新，不但會成就新的行業，在原有基礎上的創新往往也會使小公司迅速壯大，走向成熟。要保持優勢，隻有運用知識資本不斷創新。
2、工藝創新的致富機會
（1）工藝創新的概念和方式
按照熊彼特的觀點，工藝創新是一種關於生產要素的“新組合”，即把一種新的生產工藝引入生產過程。工藝創新包括兩種含義，它既可以指創造一種新產品的生產工藝，也可以指以新的生產工藝生產市場上已有的產品。對創業家來說，這兩個方麵都可能意味著創業機會。
第一種含義與產品創新有密不可分的關係。新產品的生產工藝往往是與新產品本身相伴而生並隨著新產品的完善而逐步完善的。真空吸塵器的誕生就很好地說明了這一點。
吸塵器是詹姆士·默裏·斯潘格勒，一位年老的勤雜工發明的。斯潘格勒在一家百貨商店當勤雜工時，老板給他用的打掃地毯的機器既笨重，又打掃不幹淨，還揚起灰塵，加重了他的慢性呼吸道疾病，使他不得不辭去工作。在生活的逼迫下，他設計了一種既無塵又輕便的“吸塵器”，並於1908年6月申請了“電吸塵掃帚”專利，同時嚐試著生產、出賣。最初，這新玩意很簡陋，一個裝肥皂的木箱，用布封住它所有的縫隙，箱子下麵裝上輪子，然後在箱子的一頭裝上一個滾筒刷子和電風扇小馬達，另一頭是掃帚把和枕套，小馬達帶動滾筒刷子轉動，枕套則當作裝灰塵和垃圾的袋子。
在斯潘格勒售出的第一批“掃帚”的顧客中，有他的表姐夫威·胡佛——一個有錢的馬鞍製作商人。胡佛當時在尋找新的投資機會，因為他已預見到汽車製造業的不斷發展會給交通工具帶來革命，會使自己的馬鞍馬具製作業失去前途。盡管斯潘格勒的發明既簡陋又粗糙，但胡佛看出了它的巨大商業價值。他正確地預見到，隨著這種清掃器的改進，隨著越來越多的人使用家用電器，這種吸塵掃帚的需求量將會大大增加。
於是，胡佛買下了製造吸塵掃帚的專利，並雇了三個人在馬鞍車間的一角，每天生產五六個吸塵掃帚。胡佛一方麵向家庭主婦推銷他的新產品，另一方麵又根據顧客要求不斷改進他的產品和生產工藝，產品從最初的“電吸塵掃帚”發展到“手扶電動機真空吸塵器”，生產工藝也日益向機械化邁進。人類終於從“掃帚時代”進入到使用吸塵器時代。
改進老工藝或創造新工藝，可以使企業以更高的效率生產老產品或者生產出更高質量的老產品，這是工藝創新的第二種含義。汽車流水線的誕生就是新工藝生產老產品的例子。
福特設計出大眾化的“T型”車後，產品出現了供不應求的情況。為了滿足社會需求，福特吸收了弗雷德裏克·Ｗ·泰勒幾年前在美國鋼鐵業上提出的流水線生產理論，從而創造了新的汽車生產方式。這種新的生產方式，通過充分發揮分工和專業化優勢，將製造各種部件的每一個機械操作工序劃分清楚，然後根據工序順序將設備依次排列，使它們成為一條平行的、連續不斷的生產線來生產汽車。汽車生產線的發明大大提高了汽車的生產效率。由此可見，汽車生產線沒有改進“T型”車本身，而“T型”車的生產方式卻有了工藝創新。
一般來說創業家的工藝創新方式有四種：獨立研製方式；聯合研製方式；技術改造方式；技術購買方式。
（2）天才的傑作－英特爾
英特爾是一個創新的集體，這一點可由兩句名言中看出。第一句是舉世知名的“摩爾法則”：“芯片的功能和複雜度，每18個月增加一倍。”第二句說明了為何英特爾拚命在矽晶片技術上追求領先，姑且稱為“格羅夫理論”：“隻有偏執狂才能生存。”
英特爾在70年代成長為大公司。收入由1970年的420萬美元，變成1979年的6.61億美元，占全球微處理器市場的40％。1980年時，英特爾的股票已較原始發行價23.5美元，增加了100倍。在沒有長期負債，且位居半導體產業龍頭地位的情況下，英特爾的基礎已經穩固。但英特爾的領導人認為，自己才剛開始認識這項科技的潛能。單一芯片的功能即可代替大型電腦的功能。大型電腦是當時一般大企業普遍使用的電腦係統，主要是由國際商業機器公司所製造。
但是，即使是對膽大的英特爾研究人員而言，接下來的路也是挑戰重重。在變化快速的電腦業中，公司規模和過去的成就都不足以保障未來。
1980年時，英特爾已經遭遇到強勁而有力的對手，日立和摩托羅拉都投下巨資提高製造能力，搶奪微處理器市場。有競爭者後，英特爾的芯片就不再是電腦廠商的標準元件了。英特爾加強了這方麵的努力。
格羅夫是一個有效率的管理者，經常思索最適合科技公司的組織方式。格羅夫認為，產出不限於工程師和工廠工人，也適用於行政及管理人員。在英特爾，工作人員不隻對上司負責，也對同事負責。諾伊斯曾解釋：“每一個人要寫下他們準備要做的事，並檢討自己如何達到或為何沒達到目標，不隻給管理看看，還要給全體同仁看。”
雖然，英特爾遵照創辦人的初衷，不讓典型的公司官僚妨礙創造力，但仍有人不願留下。1980年，英特爾難以繼續保持一枝獨秀的局麵。
一如既往，英特爾的救星仍是研究開發成功的新產品。1986年10月，英特爾推出耗資1億美元的研究成果：386微處理器。《福布斯》在1986年6月報道：“386微處理器是電腦縮小化的奇跡，隻有1／4英寸見方，功能和速度全與正常尺寸的電腦相同。”
1980年中期，英特爾開始認識到，行銷是企業經營的一部分，於是開始注重營銷，並積極為新一代產品建立知名度。每有新產品取代舊產品時，就進行一次廣告活動，其中又以386SＸ的“紅Ｘ專案”為代表。紅Ｘ專案是一張跨兩頁的廣告，一頁有較早的“286”字樣，上麵打個大大的紅“Ｘ”，另一頁則有“386”字樣，底下有“SＸ”符號。在紅Ｘ廣告後，裝備有386的個人電腦銷售量迅速增加。卡特說：“我們由紅Ｘ廣告中得到的啟示是，我們可以談論科技觀念，其實一般人都想要知道。”
利用廣告促銷，代表英特爾成熟過程的一個新階段，另一個成長現象是，創辦人逐步讓位。諾伊斯於1988年完全脫離英特爾。1987年，格羅夫升任總裁，英特爾由上到下實行高產出管理製度。1990年諾伊斯因患心髒病過世。
摩爾先任英特爾的副董事長，後任董事長，但他每周堅持在自己的小房間裏工作45到50小時。他是全美最受尊敬的企業領導人之一，安靜但發言有分量。洛克形容他說：“摩爾知道錢該用在何處，資產該如何配置。他在不景氣時會說該建廠房，備而不用，以做好準備等市場好轉。他有遠見，願意一次又一次地為英特爾下賭注。”
英特爾在1988年推出研究開發成本3億美元的486微處理器。晶體管本身厚度僅僅隻有1微米，相當人類頭發寬度的1％，而一個386芯片能裝上100萬個像這樣的晶體管。
386或486微處理器是IBM相容個人電腦的標準零件。據估計，1990年全球生產的2200萬台個人電腦中，1400萬台裝有英特爾微處理器。芯片單位生產成本約50美元，定價卻是200美元，英特爾於是財源滾滾。
英特爾認為，要確保自己在市場上的地位，必須每年推出大幅改良的新產品。每當競爭者的晶片趕上英特爾的產品時，英特爾的利潤就下降。《福布斯》1990年報道：“英特爾不能在推出一項科技領先產品後就高枕無憂，等著錢自動滾進來，而必須不斷在科技領域裏尋求突破。”這正是英特爾一直在做的事，不論是在生產或設計上一直創新、突破。新廠剛開工不久，英特爾的設計和工程人員就開始籌劃興建更大、更清潔、更有效率的廠房。
1992年，當英特爾的IBM個人電腦市場占有率達75％時，最大對手摩托羅拉僅占14％。但英特爾從50億美元收入中拿出12億用於改進廠房及設備，8億用於研究發展新型微處理器。1989年6月，英特爾開始發展奔騰（PentIuM）微處理器，單一晶片上有310萬個晶體管，比英特爾過去任何產品及市場上其他產品都要來得更快、更小、功能更強。但在英特爾隆重推出這個新晶片後，它卻被發現有瑕疵。剛開始，當格羅夫被問到，像這樣罕見的瑕疵問題是否仍然是個問題時，他以統計學的觀念來反駁：“如果你知道隕石將在哪兒落地，你到那個地方，當然會被打中。”最後，英特爾宣布免費更換有問題的芯片。格羅夫後來承認，在與大眾打交道方麵，他還有待於學習。
英特爾的步調持續加快。1993年3月，英特爾推出售價955美元的PentIuM，但當年12月英特爾就宣布，次年芯片容量將增加一倍，產品開發期間將由18～24個月，縮短為一年。
1994年4月，英特爾宣布拿出1.5億美元作為PentIuM的宣傳費，對一個微小的晶片而言，這是一個很大的數字。PentIuM占有率雖高，但競爭產品愈來愈多，例如新瑞仕、IBM以及蘋果和摩托羅拉的晶片。英特爾最新的廣告策略使用標語“內有英特爾”，希望讓英特爾成為日常用語，像麥當勞和可口可樂般，廣為消費者熟知。英特爾願意負擔半數廣告費，讓使用英特爾晶片的電腦廠商在其廣告中打出“英特爾”的字樣。
1995年，英特爾的銷售額為162億美元，利潤為49億美元，相比之下，諾伊斯和摩爾25年前的大膽預測變成嚴重低估。據《福布斯》估計，摩爾的身價已超過20億美元。目前英特爾有2.6萬名員工，公司資產達162億美元。
3、開發新產品，拓出大天地
（1）產品創新訣竅
①善爆冷門，人無我有
當今社會日新月異，人們的需求也就在不斷改變、不斷萌生，而這種需求的萌生，正給每一個創業家以爆冷門的機會。綜觀世界巨賈，很多就是靠爆冷門而起家的。
猶太青年史特勞斯，1940年移居美國西部時隻是個窮光蛋，當地正出現了一股“尋金熱”，他就跟隨這些挖金人流進礦山，做些小生意。後來他根據礦工們的需求，用厚帆布、厚棉布，試製一種價廉又耐穿的褲子，銷路很好。於是他進一步投其所好，在褲袋、縫線顏色等方麵做了許多改進，逐漸形成一種獨具一格的褲子——即如今風靡全世界的牛仔褲。史特勞斯靠爆冷門創立的公司，在四十年代末銷售額僅800萬美元，而到七十年代銷售額就增加了250倍，達到20多億美元，一舉成為億萬富翁。
②樹立名牌，以質取勝
“名牌戰略”現今已被人們接納，名牌帶來的經濟效益是不可估量的，創立名牌已成為創業家們的重要謀略之一。
真正要樹立一個名牌產品並不像說話這麼簡單，它需要企業在產品質量、信譽、服務等各個方麵做到令顧客滿意的程度。
創立名牌的第一要點是以質取勝。這裏包括產品質量、款式、服務等各方麵都要勝過別人。提起瑞士“勞力士”牌手表，人們無不稱讚，都說它的技術質量信得過。但他們為了創這個名牌，在質量上下了不少功夫。“勞力士”手表是手工裝配的機械表，采用放大機，把表的主要部件遊絲、平衡輪和擺輪控製器材等通通放大到銀幕上，使裝配動作能毫厘無誤。而且裝配的手表，還要經過不同的位置、溫度和濕度檢驗。所有“勞力士”公司出廠的手表，在50米深的水裏完全可以防水，其表殼的封裝作業，是采用自動氣壓泄露試驗來檢測的。凡達不到檢驗標準的手表，一律送回返修。功夫不負有心人，由於他們如此嚴格、精細，所以使“勞力士”手表牌子越做越硬，知名度也越來越高，多少年來一直暢銷不衰。
第二個要點是注重戰略戰術，研究探討和掌握創名牌的要領。首先要有強烈的名牌意識，有些產品可能現在是名牌，但如果企業觀念保守，不能緊跟時代步伐的話，最終也會門庭冷落。其次要順應潮流。市場需要什麼或者說消費者需要什麼，當前什麼最流行，都是在樹立名牌時應考慮的。第三是充分利用媒體宣傳，擴大自己產品的知名度和美譽度。
③標新立異，出奇製勝
消費者往往都具有獵奇心理。為滿足這一需求，可以給產品加上各種新奇的功能。這樣就可以吸引大量的消費者來購買。
鎖是一種古老的產品，而一些外國製造商給它增加了特殊的功能，如有能辨別主人聲音的鎖，不聽到主人的聲音，你就別想把它打開。也有一碰到它就會發出報警信號的鎖，還有見到客人會主動打招呼、唱迎賓曲的鎖，新穎神奇。一般的煙盒並不稀奇，但有一廠家設計了一種很有魅力的煙盒，它放在寫字台上是一件精美的裝飾品，當主人取煙時，它還會提醒主人“吸煙有害健康”或是“請您保重身體”等一類有益的忠告。產品一問世，立刻風靡市場，許多不吸煙者也搶著購買，有的是為丈夫，也有的是為父母或家人獻上一片愛心。