④拾遺補缺，以活取勝
現代市場高、精、尖產品爭奇鬥豔，琳琅滿目，但如果仔細調查，也許會發現人們日常必要的小五金、小電器、小百貨，常常短缺。這不是社會的某種偶然，而是發展中必然出現的一些現象，因為小商品利薄、費時，生產廠家甚至連銷售人員也懶得經營。既然是社會需要，市場又緊缺，這就得有人來當填缺者的角色。在采取這一秘訣時，還應注意一些問題，比如，市場缺口一定要看準：要煉就能補天的“五色石”，也就是要生產具有特殊個性和質量上乘的產品。
⑤跟隨超越，以超取勝
新產品開發中的“跟隨”，從某種意義上來講就是模仿和借鑒。在國際商戰中，企業家都懂得借鑒別人現有先進產品的優點的重要性。所以在開發新產品時，常常是以現在最先進的產品為借鑒，經過吸收、消化、創新，發展成具有獨特性能的產品。這樣才能使自己站在較高的起點上與強敵角逐，才能永遠立於不敗之地。
商品的模仿不是抄襲，更不能盲目照搬，而是在借鑒中創新，是一種正常的競爭行為。模仿也是一種學習。天外有天，學無止境，人之所以要學，說到底是為了超越，後來居上。
精明的創業家總是能敏銳地抓住市場上每一個微弱的信息，進行分析、思考，最後產生對自己產品創新有益的想法。他們總是立足於商場的至高點，並隨時努力攀登無人涉足的新高峰。
（2）新產品，成功的必需品
在高科技方麵，席莫爾·克雷領導著超級電腦的創新——最初是“控製資料公司”，稍後是“克雷研究”的第三代超級電腦；在中、低科技方麵，安全光標公司發明了清潔油膩的機器及工具的產品及服務係統；氣體封存公司推出了塑膠氣泡布保護包裝。
在高科技領域中，創新是一種必需品，而不是奢侈品。巴格是第那科技公司的創造人及現任總裁，麻省的一位通訊電子生產者，他向人們解釋說：“1962年我參加了美國管理協會舉辦的總裁課程，在那裏我們討論了西方社會的未來——像人口趨勢、資訊爆炸、科技進步等這類事情。我發現產品周期變得愈來愈短，表示任何隻有單一產品的公司無法在企業中生存很久。為了想在短的產品周期時代生存，尤其在真正瞬息萬變的高科技領域，工廠必須有很多新產品，以延伸這個周期。”
巴格的觀察被證明是先見之明，並為第那科技公司帶來利益，該公司13年來的銷售額、及每股收益都增加了，自1973年來的10年間，第那科技達到每年32％的銷售額增長率，及33％的收益。大約2／3的增長率是由內部產生的，其餘的則是得利於相關技能的積極計劃。
1963年，史得塔和他麻省理工學院的室友馬修·羅伯建立了類比公司，生產電子零件和係統用的“線路128”，1983年它的投資報酬率是產業平均水準的兩倍以上。史得塔將這個快速成長的公司每年以30％的資金重點集中在創新上。
史得塔對創新很執著——他是《創新者》一書的合著者，他建立了關於他的市場經濟學的觀點。他告訴我們：“許多人想尋求市場的領導地位，這樣他們就能成為低成本的生產者，那是廢話。尋求市場領導的理由，是為了吸引最高才智的人作為清除阻礙拓新領域的資源。”
在遭遇價格戰爭、生產過剩、缺乏像國際半導體及德州儀器這樣的領導公司的產業裏，類比設計公司曾經在科技的領導邊緣競爭——高績效，藝術式科學應用在這方麵的競爭，精確度與可信度比價格更重要。類比公司的副總裁傑瑞·費雷曼在《電子企業》雜誌中說：“我們避開半導體商品企業，而選擇我們專有的產品打進市場，這就是說他們沒有第二個來源。”類比上市了200種以上的專有產品，例如用來幫助電腦辨認及翻譯真實世界裏的信號——如人類的心跳，航空機艙的壓力或收音機的訊號。《紐約時報》報道說：“類比公司是整個市場中的領導者，並且常是專有產品的惟一供應來源。”
對史得塔而言，創新的關鍵是創立和維持一個工作環境，像“磁鐵”一樣，吸引最有聰明才智的人。他認為“但是大部分管理程序是抑製創新而不是幫助創新。”於是史得塔和他的管理小組致力於尋找“現成”的創新者，這些創新者感覺在別的公司受到壓抑，同時，他們也努力提出方案，以強調及獎賞那些優秀的指導人，能夠授權的人和創意的擁護者，來發掘“潛在的創新者”。
新產品不是高科技企業的專用名詞，帕都烤箱、史塔佛烘烤器、湯姆斯和貝斯電線固定器，或是唐先生甜甜圈的甜點，都是新產品的佐證。
（3）“舊”產品，新麵孔
有些成功的創新者將他們的努力集中在從頭改進現有的產品上。結果，在顧客的眼中這些產品變成了新產品，這方麵最好的例子是第一製藥公司所發展的舊藥品的新管理方法。以邁阿密為據點的第一製藥公司，排到美國商業協會及全美國高效頂尖的公司之一。在1979年以來的5年間，它的銷售額及利潤增加了10倍，並且有超過15％的股東權益報酬率。
對一個新的競爭者而言，製藥是一項不容易進入的行業。因此在二戰以後，第一製藥公司成為美國唯一新建的主要製藥公司。傳統的成功方法是投入大量資金研究發展，花費許多時間測試新藥品，達到政府規定的安全要求，然後，經由推銷員將新藥品帶入醫學界。在這種高科技規定嚴格、研究導向的行業中。第一製藥公司以極為不同的方法實現了創新。
第一製藥公司的產品狄歐得爾強心劑是個很好的例子。在美國它是最常被用來治療氣喘的藥。第一公司的創新就是要了解如何才能更有效地讓人們服用它。在狄歐得爾的案例中，它成為長效的藥，藥劑在血液中可維持12小時以上。“第一”的長藥效觀念和技術是如此成功——而且可能應用在別的藥品——以致於許多國際大製藥公司都與第一製藥簽定合約，共同發展其他產品。
三硝基甘油是第一製藥的另一個實例。它自1800年以來即被用做心絞痛病人的處方，在以前心絞痛的病人通常在病情發作時放一粒藥丸在舌頭下，能暫時解除痛苦。但是，第一製藥發展一種將三硝基甘油塗在繃帶上的方法，可以放在病人的胸膛上，它不但藥效較快，而且提供更穩定的劑量，並且比藥丸更能阻止病情發作的時間。
麥可·傑哈瑞斯，第一製藥的高級主管，他是在服役時開始進入藥品業的。他在征兵中心報到的那一天，即被分派為醫務兵。朝鮮戰爭後，他一麵在法律學校讀書，一麵當邁爾斯實驗室的藥品推銷員，畢業後，他成為一位律師，並成為這家公司的經理。
1971年，第一製藥虧了60萬美元以上，麵臨掙紮階段。傑哈瑞斯和他的合夥人菲立蒲·弗洛斯特醫生接管了這家公司，並且扭轉了劣勢。
第一製藥的創新策略是一個必須的行動。而不是一種選擇。由於第一製藥的財務情況，傑哈瑞斯開始創新。他所麵臨的挑戰是在財務困難的情況下公司能做什麼——這是創新麵臨的最典型挑戰。監督製藥工業的“食品與藥物管理協會”要求新的產品必須安全而且有效，要證明安全與有效是花錢而且費時的程序。傑哈瑞斯因此將焦點集中在已經為人所接受的藥品上，這些藥品沒有有效與安全的問題，他致力於改進這些藥品的藥效，到1984年，第一製藥已成為盈利1.5億的企業。
4、經營方式創新：拓寬市場的開路先鋒
（1）市場創新涵義、內容、方式
人們一般把開辟一個新的市場和控製原材料的新供應來源歸納為市場創新。事實上，市場創新，完整地說，是指企業從微觀的角度促進市場構成的變動和市場機製的創造，以及伴隨新產品的開發對新市場的開拓、占領，從而滿足新需求的行為。
市場創新包含兩個方麵的內容：
①開拓新市場
開拓新市場包括這樣三層意思：
第一，地域意義上的新市場。指企業產品以前不曾進入過的市場。它包括老產品進入新市場，如由國內向海外拓展，由城市向農村拓展，也包括新產品進入新市場。
第二，需求意義上的新市場。指現有的產品和服務都不能很好地滿足潛在需求時，企業以新產品滿足市場消費者已有的需求欲望，如向農戶推銷廉價的、功能較少的彩電，向工薪階層推銷低價位汽車等。
第三，產品意義上的新市場。將市場上原有的產品，通過創新變為在價格、質量、性能等方麵具有不同檔次的、不同特色的產品，可以滿足或創造不同消費層次、不同消費群體需求。如福特汽車公司變換汽車式樣，向其顧客供應不同檔次的汽車：向富豪供應卡迪拉克車，向一般人供應雪弗萊車，向中等富裕的人供應奧爾茲莫比爾車。
②創造市場“新組合”
市場創新又是市場各要素之間的新組合，它既包括產品創新和市場領域的創新，也包括營銷手段的創新，還包括營銷觀念的創新。
市場營銷組合是哈佛大學鮑敦教授1964年提出的一個概念，它指綜合運用企業可控製的因素，實行最優化組合，以達到企業經營的目標。市場營銷組合觀念是市場營銷觀念的重要組成部分。營銷組合為實現銷售目標提供了最優手段，即最佳綜合性營銷活動，也稱整體市場營銷。市場營銷組合觀念認為，企業可以控製的產品、定價、分銷與促銷諸因素，都是不斷發展變化的變數。在營銷過程中，任一因素的變化都會出現新的市場營銷組合。
市場創新的方式很多，概括起來有產品方式，價格方式，廣告方式，公關方式等。
市場創新的產品方式就是以一種新異的、獨具一格的產品或服務來開拓新的市場，這是創業家市場創新的一個重要內容。在許多行業內都有利用這種方式實現創業的創業家典範。
以產品方式進行市場創新，首先要以市場的“趨勢”為依據，有目的地研製出能滿足顧客“真正需要”的產品。其次還要輔之以市場創新的價格和廣告等其他創新方式，使產品由生產者手中成功地“跳躍”到消費者手中。
市場創新的價格方式就是指創業家如何利用價格這個工具來應付競爭和開拓市場。價格創新方式可分為高價方式和低價方式兩種。
（2）經營企業的新方法
創新並不限於新的和較好的產品，有時改變經營企業的方法也可能帶給顧客實質上的價值。我們來看看伯吉公司的例子，一個衛生產品經銷商，他的成功使得它超過了盈利10億美元的上限。
在美國，批發業是最強硬，競爭最激烈的行業之一。傳統上，價格競爭激烈的批發商隻要能保證是最低價格及可靠的送貨，就能保證有客戶，而在整個批發業裏，藥品批發是競爭最激烈的行業之一。當全國的藥品連鎖店開始增加時，競爭的強度隨之增長。
過去，批發商的代表會拜訪零售店的藥劑師，記下他們所訂的幾百種或幾千種藥品，然後交給批發商，無數的藥品從架子上被搬下來，然後送到客戶的店裏。它是艱苦的、地區性的，但足以糊口的行業。零售店和許多的批發商交易，這增加了批發商的成本，而且批發商也很難與直接銷售的製造商競爭。
1956年，當馬丁尼接管一個家庭批發事業時，這家公司一年的銷售額是1600萬。當時伯吉藥品公司已是債台高築，馬丁尼和他們的管理小組為了生存，機智與發明是他們所不可或缺的。他們也是第一個對“任何未成定案的事”大量使用反租法的公司之一，他們用這個方法籌錢以使公司能繼續經營。他很早即知道存貨控製是使財務需求保持在可管理水準的最快方法，因此，伯吉也是首先在存貨控製方麵使用打卡機器的公司之一。
然而，最重要的是，馬丁尼尋求方法將它的企業緊緊地與客戶的企業連接在一起，以避免客戶經常的變動和以每日價格為基礎而導致的不穩定。雖然一開始馬丁尼即以客戶服務為最高前提，但是，他最重要的突破創新是在1974年，這個公司設計了一個手提式電腦“掃瞄機”，使藥劑師能控製他們的存貨，並且能迅速而精確地訂貨，所花的時間與人力隻有傳統係統的1／4。因為勞力與存貨是經營藥房的主要花費，伯吉·布倫斯韋格公司的客戶都很歡迎這個係統。客戶以伯吉為他們主要的貨品來源，因此增加了伯吉的實力和競爭力，馬丁尼計劃與零售客戶建立“合夥人關係”就是開始於那個掃瞄機，而且這也是1984年伯吉公司收益17億美元的主要原因。
伯吉的創新並未因前麵的終端機和有關係統而停止，他發展由價格標簽，並且印給客戶，標簽上不但標明了由零售商決定的零售價，並且注明適當的資料。這個公司也提供以電腦規則分類的架子標簽，使藥劑師能將幾千種藥品項目加以分類排在架子上一定的位置。伯吉還推出許多進步的電腦係統讓藥房能減少存貨並做到一星期7天，一天24小時與他們的倉庫保持聯係。
除了這些訂貨與存貨控製係統，伯吉公司也提供資料控製與推廣計劃給客戶。當伯吉公司成長時，它為客戶提供出色的廣告推銷計劃，遠超過藥房自己所做的。這使伯吉公司占有的區域和全國藥房的連鎖占有率不斷地增加。而在鞏固與客戶的合作關係上，伯吉公司的成就遠遠超過同業的預期。它的創新幫助改革它的工業，而且使伯吉公司自1975年起普通股上漲44％。
不管是何種性質的創新，當事業變得越大越複雜時，創新也愈來愈不易維持——上述調查所訪問的客戶中，59％的公司是這樣認為的；不僅如此，在較不成功的中型公司中，相當多的公司承認他們創新動力已經消失，並且極為憂慮他們的員工可能停滯在以前的成功裏。
情形很明顯，一個公司愈成功，它維持創新時所麵臨的困難愈大——那些勝利的執行者知道他們要更大的努力。
（3）新市場
在許多例子裏，創新的企業開創了以前所沒有的市場，特別是為舊的產品尋找新的用戶，約翰·裘力略是一家軟件公司“裘力尼”的創立者和現任高級主管，他所遭遇的困難說明了這個過程。
1969年春天，一位波士頓的愛爾蘭人裘力略認為他付錢去學習電腦為別人工作已經夠了，該是以不同方式來做生意的時候了。
他對新企業的觀念非常清楚：第一，他相信在知識精深的軟件企業，“人”是最重要的關鍵，他的公司因此將盡全力來吸引有能力的人。他的第二個觀念是在當時經常被看成是藝術的電腦軟件可以變得更像產品——基本軟件可以被發展而且可以為顧客定型，而不需要重新開始。裘力尼的總裁鮑伯·高得曼形容這種觀念為“使企業不但是生產成品，更有生產價值的一組工具”。第三，裘力尼想從發展軟件供自己使用但不屬於“軟件企業”的前鋒顧客等軟件產品與設計。他的觀念充滿了兩種企業價值——正直與為顧客服務。
為了達到此一目的，約翰·裘力略和一群想要重新整頓美國軟件世界的朋友們共同開了一間工廠。他們的第一個產品是自己發展而不是從外麵得來的被稱為CNLPRIT的一種用電腦程式寫報告的簡易方法，不過CNLPRIT並未贏得回響，在銀行隻有500美元存款，2天內要付8500美元薪水，而眼前又沒有支援的情況下，裘力略把他唯一但不成功的產品重新推向市場——重新命名為“EDP查賬員”。裘力略不將產品賣給程序設計與電子資料處理部門，因為在那裏如果不是該部門發展的東西就沒有前途。裘力略發現了一個新市場——不是操作電腦者，而是必須接觸電腦、程序、磁帶的統計員、計算機和工作底稿的內部查賬員。裘力略開發了一個新市場——以特殊訓練，新麵貌及分離支持的服務方法——甚至，他組織了一個EDP查賬員使用者團體，這個團體能了解這個變動的時代並與裘力略合作，使用他們的產品。
EDP查賬員——舊產品供應新市場，裘力略的第一次商業成功，使得這個年輕的沒有經驗的公司有了建立的基礎。1973年，裘力略從考林尼特公司得到生產積體資料庫管理係統的權利，這是該輪胎公司設計供自己使用的。經過無數次的改良修正，這個係統變成了裘力略資料庫管理係列的基本生產線。1975年，裘力略將“字典”的觀念應用在資料庫，以致於專業和一般的最終使用者都能操作、使用。將電腦的功能完全發揮出來，結果是一套人人都能使用的軟件程式，替客戶節省了複製軟件給不同使用者的費用。
接著該公司轉向研究，推出功能軟件產品，目的在幫助顧客尋找及使用他們已有的資料，以解決生產、銷售、人事財務等方麵的問題。在為客戶設計了軟件程序手冊後，裘力略轉向所謂的“決策支援”——將在遠處的客戶經理所使用的電腦及個人電腦與它的主機、整體資料庫及各種管理、分析應用相連接。
總而言之，裘力略的大創新使客戶能夠一次同時處理資料與分析。大約有二萬家公司使用它的軟件，使得它有連續28年的銷售額增長和利潤增長。