要向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極但有序地開展競爭。我們隻是比其他公司對這個競爭殘酷性早認識了一點點，才幸免於難。過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾隻要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了，企業也完了，隻有毛巾擰幹了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。
與物流、信息流不同，現金流是企業日常運作的血液，是企業的命根子。企業的物流、信息流，隻有通過現金流才能發揮作用。任正非把現金流當成是“過冬的棉襖”，可見其重要性：“大家總說華為的冬天快來了，要準備棉襖。棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。好在我們銀行裏還有幾十億元的現金流，大家說是不是要多發一點、多分一點，我們說，要把困難渡過去後，再看看。”
企業在發展過程中，會逐漸暴露出自己的薄弱環節，也就是鋼筋鐵骨下的軟肋。在企業業務經營上，任正非強調要抓薄弱環節建設，要堅持均衡發展，不能讓短板成為發展的阻力。企業隻有強化流程型和時效型管理，才能實現各項業務單元的均衡發展。
華為的危機預警製度，就是不盲目創新，堅持“小改進，大獎勵”。華為主要通過差異化競爭來增強區域經濟抗風險能力，也就是在不同的地方運用不同的競爭手段，讓對手防不勝防。此外，華為還通過國際人才本土化、全球辦事機構在線網絡溝通、買斷核心業務等方式，不斷降低全球化運營成本。這些努力和嚐試，都是為了讓企業在全球化的危機中活下來。任正非說：“活下來才是真正的出路，普遍客戶關係是差異化的競爭優勢，要爭取更大的市場份額和合同金額。公司規模是未來運營商合作的基礎，但公司從上到下杜絕‘500強’這個名詞，永遠不說進入500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能（進入500強）。”
全球化危機就像隱匿在各種經濟保護色下的“狙擊手”，對於競爭力薄弱的企業足以“一槍斃命”。因為爆發時間、危害程度不可預測，所以全球化危機是企業發展道路上揮之不去的“險惡幽靈”。企業隻要不斷增強危機管理水平，才能規避全球化風險。
有關危機管理的做法，企業可以學習任正非的做法，積極推進人才的國際化、引進國際化管理層，以提高自身預防衰敗的“免疫力”。企業還可以通過完善國際交流、壓縮競爭空間、保證企業現金流、完善危機預警製度、強化薄弱環節建設、增強區域經濟抗風險能力、不斷降低全球化運營成本等手段來作好過冬準備。我們希望更多企業可以活下來，這樣他們就可以欣慰地看到“冬天之後，春天就不遠了”。
任正非的思想力主要表現在強勢管理能力和家國文化的傳承精神兩個方麵。任正非強勢管理的核心，就是用標準創造價值，如學習IBM、推出《華為基本法》、塑造“工程商人”等方麵，都是利用標準管理人和事。在任正非看來，“木受繩則直，金就礪則利”，有了標準並堅決執行，最終成就了華為的輝煌。在家國文化的傳承方麵，任正非積極展示了人性的溫暖，重塑企業家形象。在任正非看來，個人為家庭生存而奮鬥，企業家為國家而盡瘁，天經地義。此外，任正非在修煉核心競爭力、推進全球異步研發戰略和化解全球化危機方麵，也表現出了敏銳的管理思想和高超的掌控能力。