《孫子兵法》有言：“故善戰者，致人而不致於人。”也就是說善於作戰的將領，往往能奪取克敵製勝的主動權，調動敵人而不被敵人所調動。運用在商業上，就是戰略與聯盟，控製競爭對手，讓他們“臣服歸降”。華為的戰略就是重點突破，在技術、人力、物力配備上也就是以十當一、以千克百，一點也不覺得浪費。任正非認為：“戰略中最重要的部分是組織目標，沒有清晰、明確的目標，團隊就是一群無頭蒼蠅。戰略是什麼，戰略就是重點突破！”
企業在跨國經營和管理中，跨文化衝突簡直是家常便飯。中國人的含蓄、美國人的率性、德國人的嚴謹等，在團隊協作中都需要妥協、寬容，進行“灰度管理”。民族文化和國家文化是有差別的，但是商業文化是趨同的，企業為世界人民謀福祉的目標是一致的。
1.“灰度管理”：妥協與寬容
“灰度管理”，就是居於黑白的中間地帶，管理不能太過強勢，也不能太過無為，而是合適的灰度，主張妥協與寬容。
華為大學的校訓中寫著“小勝靠智，大勝靠德”，“灰度管理”正好體現了這種大勝思想。2010年1月14日，任正非在2009年全球市場工作會議的講話中提出了有關“灰度管理”的概念，他說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。”
任正非的“灰度管理”，是華為在遭遇跨文化衝突的背景下提出來的。隨著華為的全球化布局，世界各地的研發機構要進行無縫交流，就需要更多的寬容與妥協。就像兼容並包、求同存異一樣，“灰度管理”強調和諧協作的宗旨。
華為在海外的早期員工都是華為國內派遣過去的人，執行的是華為那一套強勢管理模式。後來，海外人員比國內的人多了，文化衝突此起彼伏。所以任正非試圖利用“灰度管理”來經營這些人才，而不是沿用強勢管理的傳統。
比如華為到德國招本土研發人員，要遵循別人的時間觀念，不能再像中國人的處事風格那樣，守時觀念不強，會議一開就不知道什麼時候結束。華為到非洲國家開展業務，創設研發機構要多做些改造工作，因為非洲員工比較散漫。華為在國際化上遇到的一些文化衝突，隻有通過寬容與妥協的“灰度管理”才能有效解決。
“灰度管理”既適用於解決跨文化衝突，也適用於解決各種內部積習宿怨。
這其實是一種向客戶和員工妥協、尊重客戶和員工的合理做法。
灰度即和諧，通過妥協，讓各種發展要素統一起來，和諧有序地發揮效能。
在2009年全球市場工作會議的講話中，任正非提出：一個清晰方向是在混沌中產生的，從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間內達到和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
通過分析，我們發現“灰度管理”包括以下幾個層次的內容：
第一，幹部的妥協，在管理“工程商人”時，幹部不要血氣方剛、鋒芒畢露，而應另辟蹊徑，“曲線成功”；第二，領導的妥協，在管理改進中，領導認可相對正確的東西，堅決反對完美主義；第三，管理的妥協，在職業化管理中，注重本土經驗的總結，不做僵化的西方樣板；第四，文化的妥協，在跨文化衝突中，主張兼容並包到“華為文化”這個大家庭當中。
人無遠慮，必有近憂，企業如果沒有把控現狀的能力，就會懼怕未來的風險。任正非認為“灰度管理”、以和為貴的規則，是企業長青的重要手段之一：“我們要清醒地認識到，麵對未來的風險，我們隻能用規則的確定來對付結果的不確定。隻有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩麵，管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”