因為知識產權具有時效性，許多專利產品過了保護期之後，就會自動進入自由流通領域。競爭對手、跟風企業競相生產同質化產品，使得市場利潤不斷萎縮。在這種情況下，企業為了謀求長遠發展，隻能不斷創新、研發新品，實現差異化勝利。“不進則退，創新不息”，這就是商業競爭的遊戲規則。任正非主張向競爭對手學習先進技術：“競爭，我認為在商業過程中，它是一場遊戲，可它更是一門藝術。要向競爭者學習，隻有向競爭者學習的人才會進步。”
在商業戰場，唯有不斷修煉核心競爭力，才能立於不敗之地。企業通過學習競爭對手的優勢來提高競爭力，可以說是一條看得見的捷徑。而企業提高競爭力的那個看不見的途徑，就是艱難的自主研發、創新求變之路。企業自主研發雖然最終能獲得知識產權，但是創新過程很累，花費很大。任正非說：“如果在競爭過程中，你覺得越來越累，一定是你出了問題。應該讓對手越來越累，你越來越開心。這樣得到的結果是，讓對手心服口服地說，我輸了，你比我厲害。這樣的競爭才是我們倡導的。”
華為的創新之路，獲得了許多內部支持，包括自主開發原則、理性選擇程序、研發經費撥付等。在《華為基本法》第二十六條中，任正非明確指出：“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節製的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”
1.創新精神和創新體製
華為的創新精神，就是傾力進行創造發明，最終超越競爭對手。華為的創新體製，就是以客戶需求為基礎，利用專門撥付的經費進行創造發明。
任正非將華為現階段的創業創新，界定在技術實用性研發階段，創新具有明顯的局限性，所以華為要再接再厲，努力超越領先企業的研究成果。他說：“創業創新，具體到我們公司，現階段就是這樣定義的——華為長期還會處於技術實用性研發階段。當前，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。”
華為早期是作代銷，後來專注於電信設備供應。華為的創新精神，主要表現在電信設備的創造發明方麵。任正非認為創新精神是華為企業文化的精髓之一。
在《華為基本法》第四條中，任正非指出：“責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。”
華為鼓勵創造發明，呼籲創新精神，同時構建了相關配套工程，包括研發體係、創新製度、團隊組織、贏利模式等。任正非說：“創業者光有激情和創新是不夠的，它需要很好的體係、製度、團隊以及良好的贏利模式。”
技術研發需要良好的贏利模式，最好依據用戶需求來研發，如果今天挑戰這個，明天挑戰那個，到處撒網捕魚，就不能實現重點突破。如果企業發明創造出來的東西不能投入實際應用，那麼所投入的巨額研發費用就是付之東流，風險太大了。
2001年，時任聯想集團首席執行官的楊元慶來華為參觀，參觀完之後，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想。任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要作好投入幾十個億、幾年不‘冒泡’的準備。”
華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少於銷售收入10%的研發投入，並堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。任正非始終強調創新執行的重要性，再好的創意也要落實到具體工作上：“創意是企業運營中很重要的一環，但它隻是一環，不是所有，所以要把每項工作落到實處。”
2.產品的多樣化建構
華為的業務領域很廣泛，產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域。華為的多元化戰略是一種狹義上的多元化，它不是在多個行業上“左右開弓”，而是在電信設備行業上研發多種功能迥異的產品、設備，也就是產品的多樣化。
在電信設備產品項目選擇上，任正非很有戰略眼光，他的做法是“一個都不能少”，努力做到有效供給，持續滿足市場需求。華為產品的多樣化，就像“捕蛇者”一樣專注於“捕蛇交差”，不論是什麼毒蛇。它不像猴子下山那樣，撿了芝麻，丟了西瓜。