無論多麼完善的危機預防措施，也難以百分百避免危機的發生。一旦危機發生，則要迅速啟動特殊的危機處置計劃。危機處置不同於日常事項的管理和決策，需要打破常規，啟動非常的處理機製。從管理環節來看，需要重視以下幾個方麵：
一是集權領導。危機管理強調“事急集權”，通常屬於非程序化決策，與常規的民主、程序化決策迥然不同。麵對危機帶來的突發衝擊和混沌無序，企業必須迅速果斷地組織調動人員、財力、物力等方麵的資源進行應對，在這種情況下，必須有一個絕對的領導核心，通常是在危機發生時就授予特定領導人員以絕對的處理權限（包括一定的“便宜從事”的獨裁權限）。這種臨時性的絕對授權是非常必要的。以“9·11”事件為例，事發當天，美國總統布什不在華盛頓，此時紐約市長朱利安尼站出來進行指揮，過去朱利安尼因為其強硬、略顯獨裁的領導風格不受人喜歡，但是在“9·11”事件危機應對的非常時期卻充分顯現了其領導風格的優勢，朱利安尼本人也由此受到各界肯定。在企業危機管理中也是如此，例如在歐洲企業提出的3層（3-tierstruc-ture）危機管理模型中就強調集權化（centra1ized），危機管理中心在危機事件爆發時，在危機應對計劃的執行以及相關管理資源調配等方麵享有絕對的控製權。在危急關頭整個企業就像進入“戰時狀態”，集權領導是非常必要的。
二是“24小時”原則。危機處置強調響應速度，同樣的應對措施，早一個小時和晚一個小時實施，可能效果就有雲泥之別。
通常危機發生後的24小時，是危機處置應對的黃金時段。在網絡化、信息化的大背景下，全球金融市場已經實現信息流、資金流的電子化和24小時不間斷運行，稍有遲疑可能就錯過最佳處理時機。像一些問題資產的處置，一旦發現需要處理就要果斷下手，盡快止損，切斷與其他業務的危機蔓延路徑，這也就是俗話所說的壯士斷腕、舍得割肉——這個原則在這次金融危機中也得到印證。危機處置實際上也是與時間賽跑，錯過最佳時間往往意味著要付出成倍的代價。
三是信息對稱原則。信息不對稱是危機應對之大忌。信息對稱包括對內和對外兩個方麵。在企業內部，要做到下情上達、上情下達，保證信息渠道通暢透明。過去我們各級機構或多或少都存在“報喜不報憂”的陋習，有的甚至能瞞就瞞、能拖就拖，在危機發生的緊要關頭，這可能就成為致命的問題。我在過去文章中多次強調銀行風險管理的一個重要原則——“壞事傳千裏”，這同樣適用於危機管理。在危機中，對問題的粉飾和掩蓋必然會誤導決策、貽誤大局。同時在對外信息溝通方麵，要善於危機公關，不能有“鴕鳥心態”。在當前網絡化、信息化社會，要刻意掩蓋危機真相是不可能的。銀行危機不同於其他企業，由危機引發的恐慌很可能導致擠兌等難以估量的惡性後果。因此，要善於主動與媒體、公眾溝通，將銀行麵臨的真實情況、采取的措施等等，坦誠地告知公眾，消除疑慮，取得公眾的支持。
很多人都知道有一個著名的“250效應”，就是說你贏得了一位顧客的信任和好感，就可能贏得250個人（顧客身邊的親朋好友）的好感；反之如果你得罪了一位顧客，失去了他的信任，那麼可能意味著失去250位顧客。在當前的信息社會，主動坦誠的溝通是非常重要的，謠言往往比壞消息要可怕一萬倍。
四是摒棄感情因素。人們在否定自己做過的決策、檢視自己過去失誤的時候，往往是非常痛苦的。即便不存在製度“問責”等因素，從個人感情上來說也是難以割舍的，特別是一些業務或交易過去自己曾經傾注過很多心血，要進行處置乃至清盤的時候，可能或多或少會存在不願意接受“殘酷”的現實，更願意往好的方向去審視和評判，甚至抱有一些僥幸心理在裏頭。這種感情因素從人的本性來看是再正常不過的，但是對於危機處置來說是必須要堅決摒棄的。
危機處置遵循的是既定的原則和底線，考慮的是風險概率和整體利益權衡，摻雜進感情因素必然會扭曲決策和執行，是非常危險的。因此有效的危機處理，一般應由與事件無曆史糾葛和現實利益的人員來決策和執行，以排除感情因素。