貸款生命周期必須與企業生命周期相匹配。企業有興衰的生命常態，銀行貸款生命周期要與企業生命周期相匹配，信貸進入和退出要與企業現金流相匹配。
這方麵過去有不少教訓。由於缺乏主動的貸後管理來合理把握住貸款生命周期，銀行信貸基本上是伴隨企業生命周期“隨波逐流”，沒有做到適時進入、及時退出。
企業經營好的時候欣喜若狂，不好的時候手足無措，企業脫離困境的時候如釋重負，貸款核銷的時候怨天尤人。一些客戶經理對存量貸款的管理主要是看看客戶財務報表，實際上財務指標惡化通常滯後於企業經營狀況下滑。這種事後、被動的管理方式導致貸款生命周期和企業生命周期脫節，是貸後管理中長期存在的痼疾，必須下大力氣加以根治。
第四，市場拓展和資源整合的關係。傳統的信貸管理總體上是圍繞市場拓展來配置人財物資源的，簡單地講就是誰營銷來的歸誰管。這種管理模式相對簡單，隻要管好自己的“一畝三分地”就行，在特定曆史階段是合理、有效的，有利於搶市場、抓業務，調動客戶經理的積極性。但是，隨著客戶數量、信貸規模的快速增長，這種基於市場營銷單一維度的線性配置資源方式，已經無法適應專業化、精細化管理的要求。一個客戶／項目一條線，彙集起來就是成千上萬根線，千頭萬緒，很難做到貸後的有效管理，可以說既不合理，也不經濟。因此，在繼續大力鼓勵市場拓展的同時，亟須進行資源整合，依托業務流程和IT係統實現崗位職能的優化配置，將性質相同的職能集中起來，進行“合並同類項”，通過貸後的集約化管理、專業化分工來提升信貸業務的質量和效益。
第五，信貸業務和綜合服務的關係。隨著客戶金融需求的多元化，對授信客戶的管理要逐漸從信貸關係轉向綜合服務關係。在西方很多先進銀行的經營實踐中，對某些客戶的信貸業務甚至僅僅是維係客戶關係的一個紐帶，銀行主要利潤來源則是該客戶的其他高附加值業務。可以說，提升客戶關係管理的專業化水平，挖掘客戶的潛在金融需求，是現代銀行客戶服務能力和綜合競爭力的重要內容。
近年來，銀行在存量信貸客戶的交叉營銷方麵做了很多探索，成效非常顯著，提升了客戶對銀行利潤的綜合貢獻度。但是與國際先進銀行相比，差距還比較大，客戶關係管理的專業化水平還比較低。應該說，如果缺乏專門的崗位和人員專注於客戶關係管理，專業性必然是無從談起。因此，從管理體製上實現市場營銷和貸後管理的分離，既是信貸管理的要求，也是為推進現代銀行客戶關係管理做必要的組織準備。信貸管理與客戶關係管理必須從流程上有機結合起來，貸後管理本身就是客戶關係管理的一個重要範疇。
二、改變貸後管理粗放狀態的著力點
怎樣才能有針對性地強化貸後管理，補齊短板？需要從管理體製改革入手，在製度、流程、技術工具等方麵進行優化。這是一項係統工程，當務之急是做好以下幾個方麵的工作：
第一，下決心推進貸後管理職責分離。在大中型客戶信貸業務領域，要從原先的客戶經理中細分出市場經理和客戶經理，實現崗位分離和工作流程區分。市場經理專注於新客戶的信貸業務市場營銷，客戶經理則專注於存量客戶的關係維護，貸後管理是其中一項重要職責。這種分離不是簡單地找一撥人把貸後的案頭工作管起來，更不是搞“人盯人”，而是基於流程和操作的崗位劃分來實現有效製衡，基於集約化、專業化的管理來實現效益最大化。
實現崗位分離後的客戶經理，是名副其實的客戶關係管理專職人員，專注於以客戶為中心開展綜合化的管理和服務，維護和深化銀企關係。當然，由於現階段貸款仍是銀行的主要資產，貸後管理還是客戶經理的工作重點。客戶經理要通過對存量客戶的持續跟蹤，全麵了解企業的經營和財務狀況，開展風險監測預警，完善應對方案，及時主張權利，做好收貸收息以及檔案管理等工作。
市場經理營銷的客戶，評級、授信及貸款支用審批完成後，後續工作統一移交給客戶經理。不能再像傳統做法那樣認為哪個客戶經理或者哪個部門抓來的客戶就是誰的客戶，要打破過去的舊觀念。市場經理擺脫了貸後管理日常事務，可以集中精力放在新客戶的信貸營銷上，雖然從表麵上看市場營銷人員數量有所減少，但是經過專業化分工，用於市場營銷的時間和工作效率將會明顯提高。
需要指出的是，對於小企業信貸業務、個貸業務，貸後管理職責分離主要通過小企業中心、小企業信貸工廠、個貸中心的專業化、流程化管理，與網點和前台營銷相對分離的模式來實現。
第二，完善信貸退出機製。在貸後崗位分離、專業化管理的基礎上，要盡快做實信貸退出機製。需要明確的是，實施信貸退出的主要對象不是不良貸款戶，而是那些眼前還沒有出現問題、還能還本付息，但是預判前景不樂觀的客戶。從過去很多案例來看，真正等到貸款進入不良以後再著手處理此時往往為時已晚，想整體退也已經退不出來了，而不良資產的處置回收，往往會帶來損失。