作為抵押按揭證券業務市場一度的霸主，貝爾斯登一度成為全球盈利最高的投資銀行。但是也正因如此，當次貸風暴襲來時，貝爾斯登就成為投資銀行中首先受害的企業，其旗下兩隻對衝基金陷入困境。這兩隻對衝基金在2007年中，持有總額超過200億美元的投資，占貝爾斯登總投資額的4％。由於樓市疲弱，令拖欠還款及呆壞賬問題惡化，有關債券價格急挫，貝爾斯登旗下的基金債權人紛紛出動，意欲出售所持基金資產，造成了貝爾斯登的破產。
我國清末時期，票號由盛而衰，其沒落表麵看起來是由於外資銀行的衝擊和自身經營管理的問題，但是究其深層原因，在於官商結合的經營模式。票號作為一種金融機構，本身是直接從商業中分離出來的。但是在19世紀50年代以後，票號與清朝政府的財政業務高度融合，逐漸把其業務轉向了對政府的結算融資，成為政府的財政支柱，與商品流通的關係逐漸疏遠了。對於普通商人和百姓的小額存、放、彙業務不放在眼中，一些票號限定彙額非白銀500兩以上不辦，脫離了中小商人階層。在清政府財政危機一天天加深的情況下，二者相互依賴進一步加深，各票號在不同程度上成了清政府的第二財政。清廷退位、政治動蕩、貸款荒廢、存款逼提，隨著清王朝的終結，清政府的官吏四散，山西票號對政府的放款，一夜之間成為荒賬，而官吏個人的存款卻需如數支付，最終擠兌風潮逼迫山西票號關門破產。
第四，係統性風險不是一日之問突然形成的，從這個意義上說，也不是不可以管理、不可以避免的。風險管理的著眼點（價值）應該在風險來臨之前提早采取行動，避免銀行在係統性風險來臨之際遭遇滅頂之災。今天的措施已經解決不了昨天的問題。隻有采取積極措施，防患於未然，才能從根本上防範風險。
高盛公司風險控製是典型的例子。既敢冒風險，但又善於控製風險。其實高盛的交易策略一貫很大膽，但是同時具有強大的風險控製係統和風險預警能力。其風控部門有1100人，並且實行嚴格的估值和風險控製措施，風險管理部門可以直接向前台下達減持指令。起初，高盛也買了一些CDP，2006年下半年，風險還未露頭時，高盛的風險控製係統已經報警。管理層在開會後決定減持CDO等產品，並購買高額保險。美林等公司也有一些員工已預測到次級貸款市場存在的問題和風險，但內部卻放過了這些重要預警信號。因為強大的風險控製能力和預警能力，高盛在金融危機中最終立於不敗之地。
企業所犯的錯誤中，最嚴重的不是一次性的失敗，而是內部例行性的錯誤，經年累月造成的積弊，最終破產。第五，企業所犯的錯誤中，最嚴重的不是一次性的失敗，而是內部例行性的錯誤，經年累月造成的積弊，最終破產。比如巴林銀行就屬於比較典型的例子。管理層不重視風險管理、管理製度形同虛設、內部管理疏鬆、控製不力、業務部門和管理部門權力過於集中、代客交易和自營交易混淆不分、激勵機製忽視風險因素，在巴林銀行所有這一切都是長期存在的，使得裏森在長達3年的時間裏，在“88888”號賬戶的損失達到了86000萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結的命運。
無獨有偶，法國興業銀行流氓交易員凱維埃爾在未經授權的情況下大量購買歐洲股指期貨，形成49億歐元的巨額虧空，創下世界銀行史上迄今為止因員工違規操作而蒙受的最大單筆損失。觸目驚心的交易欺詐行為的發生，源於內部控製體係設計的嚴重缺陷。法國興業銀行內部控製機製失靈，隻依據既有的經驗擬訂風險控製方案，不能適時地、前瞻性地展現出對發展中的經營環境的適應性和契合性；內部控製重要環節存在漏洞，沒有嚴格遵守對交易員權限、資金流動的跟蹤，以及前後台完全分離的規則，信息係統的安全以及密碼保護等多個環節也存在漏洞；而且在既有的監控體係中，將監控重點放在交易員的交易淨頭寸和特定時問段的交易風險控製上，沒有對套利“單邊”交易的總頭寸進行限製，忽視了全部交易的總規模。正是這種例行性的錯誤，使得這些流氓交易員可以經年累月地從事著這些不正當的交易，最終導致巨大損失。