二是專業化。董事的專業水平直接影響董事會的整體決策水平和履職能力。與國際領先銀行相比，我國商業銀行董事的專業化建設還需進一步強化。目前當務之急，首先是改革專職董事製度，逐步從行政委派製過渡到市場選聘製。其次，可考慮建立董事人才庫。社會上具有經濟、金融、財會、法律等方麵高級專業人士（包括退休的金融企業高層管理人員），經過專門的培訓、考核、認證後，獲得銀行董事上崗資格；這些具有上崗資格的高級專業人才，可以通過市場化的選聘機製，成為股權董事或獨立董事的提名人選。
（四）提高執行效率
決策強調製約，執行追求效率，這體現了公司治理的內在要求。執行效率也就是我們通常說的執行力，即通過一係列有效係統、製度、方法等，將決策迅速、有效地轉化為行動和結果，實現預定目標。應該說，目前很多企業建立了一套完善的公司治理框架，卻發揮不了應有的作用，問題的症結就在於缺乏執行力上。市場瞬息萬變，一個好的決策如果無法及時準確地轉化為企業的市場行動，那麼整個治理體係必然是低效率乃至無效的。
應該看到，執行力是當前影響乃至決定商業銀行公司治理成敗的關鍵。銀監會也指出了我國商業銀行在這方麵存在的問題。建立一個公司治理框架不難，而真正從“形似”到“神似”，需要有確保這套治理結構順暢運行、高效執行的機製（包括必要的監督、糾錯、後評價等機製）、文化等。
（五）壓縮管理層級
對於我國商業銀行來說，層級管理問題不僅僅是銀行管理的範疇，也是公司治理的重要範疇。多層級、長跨度、高度複雜的委托代理鏈條，是我國商業銀行的典型特點。我國商業銀行總分行製脫胎於傳統的行政區劃，所有分行乃至支行往往自成體係，儼然一個個具體而微的法人銀行。經過多年的深化改革，統一法人體製已經建立起來，製度、流程、信息係統等逐漸實現全國統一，但是委托代理鏈條過長的問題還沒有得到根本解決，從總行到一級分行、二級分行、支行、網點，多層級的委托代理使得總行和分支機構之問信息不對稱問題非常突出，進而也在很多分支機構誘發“內部人控製”問題。就以多年來國內銀行業發生的案件為例，凡是分支機構特別是基層網點“一把手”涉案的，現行管理機製很難對其形成有效約束。
針對上述問題，我認為實行大總行模式和扁平化管理是必然趨勢。目前最緊要的是要加快探索和推進三方麵工作：
一是擴充總行。從目前以係統管理職能為主，轉向係統管理、直接經營、服務支持和後台處理。係統管理要突出條線的專業化、精細化，形成總行對分支機構經營活動的技術、係統、信息等專業支撐功能，避免像過去那樣有過多的政策性號召；直接經營則主要針對大客戶特別是全國性大客戶，將經營重心上移到總行；服務支持則強調總行要為全行提供有效的政策、製度、工具等統一的市場服務標準，目前各類製度的手冊化（而不是紅頭文件）以及經營管理的工具庫建設是當務之急；後台處理則主要體現在強大的後台信息數據處理能力、服務能力以及決策支持能力。
二是裁撤省分行。隨著商業銀行改革的不斷深入，省級分行架構的不合理問題日益凸顯。我認為，省分行已經逐漸成為現代銀行治理的破壞因素。
前已述及，商業銀行總分行製脫胎於過去的行政區劃製，長期原來省分行一直是資源配置的事實上的中心。實際上是區域的總行，很難與真正的總行達成取向一致的企業文化、市場和風險的共識。省分行強大的資源調配能力、信息壟斷優勢，以及傳統行政級別（省分行通常是正廳級）等方麵的因素，往往成為與總行各個業務主管部門政策博弈的主要力量。這種博弈的結果，往往是遷就了某個局部的利益或不合理訴求，影響了統一法人公司治理和經營管理的統一性和科學性，甚至扭曲了全行的統一政策和風險偏好。因此，在做強總行的係統管理、直接經營、服務支持、後台處理等功能的前提下，應著手撤銷省行，將城市行變為一個經營實體，形成總行—城市分行—支行（網點）的基本架構，通過扁平化大幅度壓縮管理層級。
從近年來的試點和探索情況來看，減少一個管理層級，不僅僅節約大量的管理成本，提高了流程效率和服務質量，而且更重要的是增強了執行力，減少了信息不對稱，有助於從根本上提升銀行公司的治理水平。
三是調整業務模式。基本思路是公司業務重心上移，零售業務（包括小企業業務）重心下沉。對大中型客戶，要組建專業化的經營中心，提升經營層級，一級經營、一級管理，直接為這些客戶提供多樣化的金融服務，在條件成熟的時候，組建總行業務條線。對個人、小企業客戶，主要由網點提供服務，要組建強有力的業務支持係統，實現現金管理、憑證管理、稽核管理、人力資源管理、信息管理、計算機係統管理的統一和集中，為業務模式調整提供基礎。