在經濟快速發展的國家，銀行經營的市場壓力其實並不尖銳，如中國，國民經濟的增長速度給銀行帶來了基本的增長基數和市場份額。在這些國家經濟快速發展的階段，商業銀行管理的難題並不是業務拓展，而是風險管理。在這樣的曆史條件下，商業銀行的市場競爭力表現為業務產品、創新和人才培養，但核心競爭力，或者說是決定其未來狀態的競爭力，更確切地說，應是風險管理水平。
近年來，建設銀行一直致力於提升客戶服務能力和風險管理能力，以此打造核心競爭力。
在經濟快速發展的國家，銀行經營的市場壓力其實並不尖銳，國民經濟的增長速度給銀行帶來了基本的增長基數和市場份額。商業銀行管理的難題並不是業務拓展，而是風險管理。商業銀行的市場競爭力表現為業務產品、創新和人才培養，但核心競爭力，或者說是決定其未來狀態的競爭力，應是風險管理水平。
在風險管控能力建設方麵，有三個主要抓手：一是體製機製改革，二是工具技術創新，三是風險管理文化重塑。2006年，建設銀行進行了風險管理體製改革，首次在總行設立了首席風險官，由總行向各一級分行選派風險總監，風險總監向二級分行派駐風險主管，並率先在國內建立了垂直的風險管理體係，同時加快風險管理工具的建設，推出了貸款審批五項基本原則、風險底線管理、行業限額管理、經濟資本管理、違約管理等一係列風險管理工具，開發了信息技術係統來支持這些風險管理工具的實施，提出了統一、均衡、邊界、獨立、坦誠、寬容、暴露、審慎、無例外、真實、愧悔、警醒、務實和零容忍等一係列新的風險理念。2007年，在建行推進這些變革的過程中，我提出了以結構調整防範係統性風險的問題，並在2008年將上述理念在建設銀行的實踐中進行了落實，對應對2008年的金融危機以及隨之而來的係統性風險起到了未雨綢繆的作用。在2008年的金融危機中，西方銀行暴露出大量經營管理包括風險管理方麵的問題，我國銀行業有必要對風險管理問題進行深刻反思，吸取教訓，以期望能在未來的發展中避免重蹈覆轍。
防破產，用專業術語講，就是風險管理。銀行破產，股東將最終承擔所有的清算損失，作為出資人利益代表的董事會，無疑要承擔破產的直接責任。因而追求銀行的長遠價值，確保銀行長期持續經營就是董事會首要的、根本的，甚至是唯一的目標。董事會必須而且必然要把風險管理作為自己的責任。
第一，董事會承擔風險管理職責是股東的要求。無論是歐美，還是亞洲，銀行的股東都在董事會章程中明確提出，風險管理是董事會的責任，要求董事會必須成立專門的風險管理委員會。
防破產，用專業術語講，就是風險管理。銀行董事會要承擔風險管理的最終責任。
第二，董事會承擔風險管理職責是監管當局的要求。美聯儲明確提出，董事會和管理層的有效監督是銀行四大風險管理要素中的第一要素（其他要素包括充分的風險管理政策程序、風險管理係統、內部控製體係），《巴塞爾新資本協議》同樣指出，董事會要承擔風險管理的最終責任，中國的銀監會在多個監管指引中要求，董事會、高管層對銀行的風險管理負責。
第三，董事會必須審批銀行基本的風險管理政策。銀行的風險偏好、基本風險限額、風險管理的架構等內容，都應該是董事會的職責和權限，必須由董事會審批，這是董事會履行風險管理職責的基本途徑。
第四，風險管理體係是為董事會和管理層服務的。國內有的銀行的高層管理人員對風險管理的基本常識缺乏認知，甚至認為銀行的風險管理應該是風險管理條線的事情，是首席風險官的事情，自覺不自覺地將自己放在了風險管理的對立麵或旁觀者的位置。在這種思想指導下的銀行，都將表現出僅僅追求規模、份額、管理粗放、內控鬆弛等特征，這樣的銀行怎麼可能具備成為百年銀行的基因。
第五，風險管理能力體現了銀行最高決策人或團隊成員的核心能力。銀行麵臨多種風險、多方麵的威脅，任何一個小的疏忽，都可能在陰溝翻船，折戟沉沙。在這樣的驚濤駭浪中前行，銀行如果沒有掌控各類風險的能力，沒有堅如磐石的定力，沒有洞悉長遠的戰略眼光，就不可能成功地駛向目標和彼岸。