銷售預算
項目/季 度/一/二/三/四/合計
銷售預算
預計銷售數量（件）/1000/2000/2500/
銷售單價（元）/60/60/60/60/60
預計銷售收入（元）/60000/120000/150000/120000/450000
現金收入計算表
上季銷售款本季收回數（元）/16000/24000/48000/60000/148000
本季銷售款本季收回數（元）/36000/72000/90000/72000/270000
現金收入合計（元）/52000/96000/138000/132000/418000
上表中的銷售量來自於銷售預測資料，預計銷售量乘以單位售價即為預計銷售收入。現金收入分為兩個部分：其一為上季銷售收入的40%，第一季度來自於上季的16000元，出自2003年12月31日的資產負債表應收賬款；其二為本季度銷售收入的60%。
2、銷售成本及存貨預算
銷售成本預算根據銷售預測和購貨單位成本計算，期末存貨為下季銷售成本的30%，銷售成本及存貨預算如下所示。
銷售成本及存貨預算
季 度/一/ 二 /三 /四 /合計
預計銷售數量（件）/1000/2000/2000/7500
期末存貨數量（件）/600/750/600/750/750
存貨單價（元）/40/40/40/40/40
銷售成本（元）/40 000/80 000 /100 000 /80 000 /300 000
期末存貨成本（元）/24 000/30 000/24 000/30 000/30 000
3、購貨預算及購貨現金支出預算
在確定了銷售預算之後，即可編製購貨預算,
該預算是為購貨業務所編製的預算。編製購貨預算的主要依據是預算期銷售量以及預算期初和期末的存貨水平及其變動情況。此外，由於在采購過程中必然要發生現金支出，因而在編製購貨預算的同時，還要編製現金支出的預算，以便為現金預算的編製提供必要的資料。預算期的現金支出包括應由本期支付的上期購貨款和應由本期支付的本期購貨款。預算期購貨數量及預計現金支出的計算公式如下：
預算期購貨數量=預計銷售數量+預算期末的存貨數量－預算期初的存貨數量例如，第一季度預計的購貨數量為：第一季度依據銷售量1000件，加上期末存貨預算數量600件（第二季度銷售數量的30%，即2000×30%），再減去期初存貨數量300件（2003年12月31日的資產負債表所示），預算期購貨數量為1 300件（即：1000＋600－300=1300）。
預算的購貨現金支出=本季應支付上季購貨欠款+本季購貨的現金支出例如，第一季度購貨現金支出為2003年12月31日資產負債表所示應付貨款16000元，加上本期購貨的現金支出31 200元，合計購貨支出為47 200元。根據前述有關資料，購貨存貨及相應的現金支出預算如下所示。
內部轉讓價格是在分權化經營管理中由於總部和分部間信息傳遞受阻並因此存在信息不對稱情況下，提高企業管理效率的一種對策，也是企業內部資源的一種配置方式。早期的轉讓價格是用來促進對單位業績評價的。通用汽車公司是最早也是最積極倡導使用轉讓價格評價單位業績的。
一、內部轉讓價格的概念及作用
（一）內部轉讓價格的基本概念
內部轉讓價格是指企業內部各責任中心之間由於相互結算或相互轉賬所需選用的一種價格標準。轉讓價格製定的大小，其彌補成本和創造（內部）利潤的程度是企業的會計政策問題。
所謂相互結算，是指企業各責任中心在相互提供產品或勞務是進行計價和清償債權債務的手續。如機器製造企業的鍛壓車間耗用鑄造車間的產品，或維修車間為各車間提供的勞務，都需要以一定的價格進行計價和相互結算。所謂相互轉賬，是指各責任中心之間由於責任成本發生的地點與應承擔責任的地點不同，為了劃清責任，需要進行相互轉賬。如采購部門和生產車間都是成本中心，如生產車間所耗用的原材料由於質量或規格不符合原定標準而發生超定額的耗費，由此產生的成本差異應由采購部門負責，這部分責任成本差異應轉給采購部門。
例11—7
假定利潤中心A提供產品給利潤中心B,利潤中心A的成本為10,000元。如果提供價格超過10,000元，則利潤中心A將獲利。現在假定利潤中心B無需進一步加工就可將利潤中心A提供的產品以18,000元的價格對外出售。則：（1）企業的總利潤為8,000元(18,000-10,000)。（2）如果利潤中心A給利潤中心B提供產品的價格為12,000元,則利潤中心A盈利2,000元(12,000–10,000)，利潤中心B盈利6,000元(18,000–12,000)。（3）如果利潤中心A給利潤中心B提供產品的價格為17,000元,則利潤中心A盈利7,000元(17,000–10,000)，利潤中心B盈利1,000元(18,000–17,000)。從本例可知，無論利潤中心A給利潤中心B提供產品的價格為多大，企業的總利潤一樣，但價格的大小會影響利潤總額在各利潤中心之間的分配。
（二）內部轉讓價格製訂的作用
製定內部轉讓價格的一般管理作用在於：
1、明確各責任中心的經濟責任，應該能使提供轉讓的分部對其工作有回報，接受轉讓的分部對其享受的利益發生成本。它提供了把所有經營單位共同賺取的利潤分解為各單位利潤的方法。
2、使對各責任中心的業績評價和評價能建立在客觀、可比的基礎上，轉讓價格的大小水平，能使對利潤中心的業績評價以商業的方式計量，它應該是公允的市場價格。
3、通過它能夠知道每個單位對企業做出的貢獻，使管理部門能根據各責任中心的有關會計信息，正確地進行部門決策。
4、轉讓價格是提升分部自主獨立性的一種方式，有利於調動各部門的積極性，激勵基層經理更好地經營。
二、內部轉讓價格的類型
內部轉讓價格的製定通常遵循以下兩條基本原則：
第一，凡是成本中心之間提供產品或勞務，以及有關成本中心的責任成本轉賬，一般應按標準成本或預計分配率作為內部轉讓價格。其優點是簡便易行，責任分清，不會把供應單位的浪費或無效勞動轉嫁給耗用單位去負擔，能激勵雙方降低成本的積極性。
第二，凡企業內部產品或勞務的轉讓以及責任成本的轉帳，涉及到利潤中心或投資中心，則應盡可能采用市場價格，協商價格或成本加成作為製定內部轉讓價格的基礎。
（一）以成本為基礎的轉讓價格
以成本為基礎的轉讓定價在實踐中經常使用，特別適用於以下情況：（1）轉讓的產品沒有外部市場；（2）或者，盡管有外部市場，但它是不完全（imperfect）的，因為市場價格受到製定轉讓價格企業對外銷售產品數量的影響，或者因為隻有有限的外部需求；（3）產品包含秘方，管理人員不想對外泄漏時。如果存在上述這三者之一的情況，就沒有製定轉讓價格適合的市場價格基礎。以成本為轉讓價格的基礎適合於各成本中心之間相互提供產品或服務。
以成本為轉讓價格的基礎有四種不同形式，見下：
實際成本/標準成本
完全成本：1/2
變動成本：3/4
1、實際成本與標準成本
產品在各部門間的轉讓，很多企業采用實際成本作為計價基礎。此法的缺點是：（1）最後將產品銷售給外界顧客的部門才獲得利潤，其餘部門均將無利潤可言，因此無法以ROI或RI評價各部門的業績，（2）對成本控製無法發生鼓勵作用，一部門的成本既然如數轉讓到下一部門，則任何部門便不會從事成本控製的努力，而最後的銷售部門負擔前麵部門積累的浪費及缺乏效率，自然影響其利潤、ROI及RI。以實際成本為轉讓價格雖然有上述缺點，卻為普遍采用。主要原因是該法容易了解、易於實施。
標準成本僅在部門采用標準成本製度時才能使用，當然也可以為轉讓計價的目的而要求工程師設定標準成本，如標準成本無法取得，則隻有使用實際成本。
2、完全成本與變動成本
完全成本包括固定及變動生產成本，而變動成本僅包括變動生產成本。采用變動成本定價法的最大優點，為促使銷售部門的設備在短期之內做最佳的運用，但長期而言，固定成本不能忽視，隻有全部成本收回之後，才有利潤可言。因此根據變動成本作為轉讓價格需謹慎從事，以避免就短期而言，銷售部門有利潤，但就長期而言，則發生虧損，或使整個企業的利潤減少，違背目標一致性原則，產生次優化行為。
例11—8
假定某公司的甲部門製造一種零件，其變動成本為12元，售價20元，生產零件一隻需直接人工1小時。今乙部門製造一種新產品，所需零件與甲部門目前生產的不同。乙部門為取得所需的零件，有兩種方法可供選擇：
1、以每隻15元價格由外買進，每年購買50000隻。
2、向甲部門購買，此時甲部門需放棄原有生產，因為乙部門的需要量為甲部門的產能。甲部門生產新零件1隻需直接人工1小時，每隻零件的變動製造成本10元。乙部門生產時還需投入變動成本25元，其產品售價60元。
要求：判斷此時，甲部門應否放棄目前所擁有的業務，而開始為乙部門製造零件？還是繼續目前的生產，而讓乙部門向外購買？
假定乙部門決定以15元價格向外購買，而讓甲部門繼續生產原有零件，則損益情況如下：
/甲部門/乙部門/整個公司
銷售收入（20，60）/1000000/3000000/4000000
變動成本（12，40）/600000/2000000/2600000
貢獻邊際/400000/1000000/1400000
反之，若乙部門以10元價格向甲部門購買零件，而甲部門放棄現有的生產，則損益情況如下：
/甲部門/乙部門/整個公司
銷售收入（10，60）/500000/3000000/3000000
變動成本（10，35）/500000/1750000/1750000
貢獻邊際/0/1250000/1250000
將上述兩種情況相比較，顯示乙部門以10元的價格向甲部門購買的時候，其貢獻邊際1250000元，比零件由外購時增加250000元（1250000-1000000），但卻使整個公司的利潤減少150000元（1400000-1250000），產生次優化。
3、機會成本與轉讓價格
有沒有一個使組成整體做出最合適的轉讓定價決策的通用原則？沒有，因為最合適的決策必須要達到三個標準，即目標一致、管理層付出努力和子單位享有自主權，缺一不可。理想的轉讓價格應該是在某一產量水平下，使各分部和企業整體都實現各自利潤的最大化。但在以市場價格為基礎的轉讓價格和以成本加成為基礎的轉讓價格下都不可能實現。
當中間資源供給短缺時，產品的轉讓定價決策就受到限製性因素影響，此時管理人員可利用下式計算企業內部轉讓價格的最低價格：
最低轉讓價格=由於商品轉讓而發生的每單位額外支出成本＋由於轉讓而使組織發生的每單位機會成本其中由於商品轉讓而發生的每單位額外支出成本包括商品或勞務的直接變動成本和其他僅由於轉讓而發生的支出成本；由於轉讓而使組織發生的每單位機會成本一般為放棄對外銷售時所損失的單位貢獻邊際。因此一般情況下，公式也可表示為：
最低轉讓價格=銷售部門的單位變動成本＋放棄對外銷售時所損失的單位貢獻邊際例11—9 承接例11—8，計算甲部門零件的最低轉讓價格。
應用此公式，可求得甲部門零件的最低轉讓價格為：
最低轉讓價格
=銷售部門的單位變動成本10＋放棄對外銷售時所損失的單位貢獻邊際（20－12）=18元
利用計算的最低轉讓價格，管理人員可立即做出正確決定：該零件不應於企業內部之間轉讓，因為乙部門由外買進時僅需成本15元。
4、成本加成
在沒有現成正常市場價格的情況下，可采用“成本加成”作為製定內部轉讓價格的計價基礎。即在產品和勞務的全部成本的基礎上加上合理的利潤率，它可以是完全成本加成、變動成本加成，也可以是標準成本加成。