在迪斯尼海外擴張的第一站——東京，迪斯尼集團授權日本經營者自己建造、擁有、經營這個主題公園，授權費是收取門票收入的10%和其他收入的5%。通過出讓自己的品牌，迪斯尼公司沒有投資一分錢卻取得門票收入的10%。銷售食品、飲料、紀念品收入的5%。在巴黎迪斯尼樂園，迪斯尼集團通過所設立的財務公司持有歐洲迪斯尼公司的所有權，經營權由歐洲迪斯尼自己享有。迪斯尼集團擁有歐洲迪斯尼49%的資產，收取管理費用及特許權經營費用。其餘的股權向公眾籌集。在香港，迪斯尼集團和香港政府展開艱苦的談判，最後他們付出了較小的代價而獲得了較多的股份。由於很看重迪斯尼樂園提供的大量就業機會和無數的遊客，所以香港政府不僅同意拿出29億美元投資樂園，還提供免費土地、建造專門的配套公路和地鐵，換來57%的股份。而迪斯尼僅僅投資3億美元就獲得了43%的股份，同時，香港迪斯尼樂園還要將收入的5%授權費作為管理和營運費用。通過迪斯尼品牌的打造，迪斯尼旅遊地產品牌加快了在世界的擴張步伐。
2．多種商業手段的融合——主題公園的盈利模式
主題公園作為一個旅遊商業地產項目，具有高風險、高投入、低回報的特點，如果僅僅依靠門票生存，必將承擔很大的風險。由於投產無法進行有效的市場預測，設計一個具有吸引力的主題或者設置有魅力的項目，需要大量的資金注入，產品或者項目設置之後，必須投入大量的資金對該產品進行前期的市場推廣，加大該產品或者項目的市場認知程度和接受能力。對於主題公園來講，前期投入的大量的資金，必須依靠門票收入獲得響應的補償，但是，過高的門票價格又會將一部分客人攔在門外，因此也就失去了主題公園經營最成敗的一個因素，就是人氣，公園的經營必定不能長久，可是，相反，如果粗製濫造產品或和項目，用以降低資金滯留風險，以此來調低門票價格，客人也不會買帳，因此，無論是高價位的精品工程，還是，低價位的豆腐渣工程都不能夠長遠的生存下去。作為旅遊商業地產的主題公園如果僅僅依靠門票收入生存，必將承擔很大的商業風險，如果能夠找到其他的收入來源，就可以延伸產品鏈條，有效的分散經營風險，擴大收入來源，提高營業收入。
每建造一座迪斯尼大型主題公園，耗費都是數以億計，美國奧蘭多迪斯尼世界1971年建造時，耗資6億美元，世界五座迪斯尼中規模最大一座——東京迪斯尼1983年建成時耗資10多億美元，2005年開業的香港迪斯尼雖然規模不是最大的，但是，首期投入也已達18億美元，如此大規模的投入，必定要需要承擔巨大的風險，市場中的任何一個環節出現問題，都會造成開園後的經營困境。
迪斯尼樂園為了降低這種經營風險，已經向酒店，購物商店，商場，餐飲多個相關領域進軍，目前，迪斯尼樂園的盈利方式主要包括：出售門票，提供有助於豐富遊客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓麵對遊客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓遊客的注意力本身(商業讚助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。門票、餐飲、旅遊商鋪租金、具備知識產權特點的旅遊紀念品銷售，以及其它收費使得門票收入已經在迪斯尼樂園的總收入中的比重逐次下降。
以美國奧蘭多迪斯尼世界為例，它的周圍建有一座巨大的體育中心、6個主題酒店、6個高爾夫球俱樂部以及網球場、遊泳池、餐廳和購物中心等場所，甚至還包括一個政府特許的結婚場所，形成一個整體，大大強化了迪斯尼世界作為旅遊目的地的吸引力。同時，也降低了其經營風險，如今在迪斯尼的營業收入中，隻有30%來源於門票收入，另外有30%的收入來源於購物，還有40%來源於其他收入。
旅遊商業地產的可持續發展，最關鍵的是多種商業手段的運用。多種商業收入來源的融合，將迪斯尼樂園打造成一個具有明確主題的、相關配套設施完備的以休閑、旅遊、度假為依托的綜合性的旅遊目的地。