第四節案例評析
MOA作為旅遊與零售業態融合的典型案例，是“商旅融合”和“商娛融合”的代表，同時也是商業地產旅遊化的典型代表，它成長和發展的過程有國外MALL的共性，同時也存在MOA特有的個性，從中我們可以對國外MALL的管理經營模式做出總結，以期給我國的MALL成長提供寶貴的經驗。
一、成功經驗
（一）大型MALL的管理模式
購物中心與其它商業形態（或商業區）的區別主要體現在管理上。購物中心建成進入運營階段之後，管理就是最重要的。由於購物中心是多種零售業態的聚集，因此購物中心的管理相對於單一的零售業態管理或物業管理，其任務更複雜，要求更高，管理協同顯得尤其重要。MOA在統一規劃、開發、建成之後，實行所有權、經營權和管理權的分離，把營業麵積出租給各類零售商承租戶經營，並對承租戶加以有效控製和統一管理，以實現承租戶優勢互補，承租戶和開發商的各自利益的目的。MALL的組織和構造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間，該模式可保證和提高管理水平，更可使MALL以一個統一的社會形象麵對消費者，同時由於MALL內的各零售商分別經營自己的產品，可以充分展示自己獨特的品牌形象和經營風格。
（二）室內娛樂的經營理念
在國內，“室外娛樂設施”的觀念根深蒂固，即便是在美國，嚐試建造的許多室內主題公園很多都以失敗告終，但MOA的“斯努比營地”主題公園卻非常的成功。它成功的關鍵因素在於：
·布局整體性：它被設計成購物中心整體的一部分；
·受眾普遍性：它的功能是有自由通道的中心廣場，使所有的購物者都能走過並享受其中的樂趣；
·經營專業性：它是由一家成功的主題公園運營公司設計和經營；
·設計自然性：它在設計上把自然光和綠色植物結合起來，無論天氣好壞，它看上去都很有吸引力。
這種將室內娛樂公園與購物結合起來的做法，在像布魯明頓這樣氣候較為炎熱或寒冷的地區都有較大的發展潛力，因為它能將氣候的影響降到最小，使人們在一個舒適的環境內盡情遊玩。
（三）多業態融合的經營模式
MOA的另一個成功經驗就是它注重多業態的融合，改變了零售業的被動和從屬地位，實現了與相關產業的有機融合，形成對商業地產的引導以及對消費的促進。MOA的多業態融合主要表現在：
1．“商旅”融合
大型MALL的建設可以創造新的旅遊熱點，其本身也是可以吸引大量旅遊人群的現代多功能旅遊景點。人們現在旅遊的趨勢越來越傾向於追求一種全新的“體驗”，MALL的“一站式”的購物理念，恰恰迎合旅遊者的這一特點。MALL“商旅”融合不僅僅表現在旅遊吸引力的增加，更重要的是旅遊市場的開發。MOA就在旅遊市場的開拓方麵做到了同行業領先，也因此為它帶來了不錯的經營業績。
2．“商娛”融合
當前，部分都市人已進入嚴格追求生活質量的時代，文化娛樂消費是他們生活消費的重要組成部分。MALL集合了多種文化娛樂因素，也給人們帶來新穎刺激的全新享受。MOA將滿足人們的娛樂享受作為出發點，打造“銷售+娛樂”的經營理念，使人們在購物消費的同時，也享受到“邊購物邊娛樂”帶來的“暢爽”體驗。
二、MOA給中國MALL的啟示
最近二十年，中國MALL雨後春筍般地“成長”起來，銅鑼灣集團作為中國MALL業態的始創者，自1996年起對新概念美式MALL進行廣泛研究，率先在國內提出“MALL”名詞，始創了中國MALL完整業態，完整建立了MALL生態係統理念，將城市商業地產、社區生活廣場與各種零售業態完美結合在一起，成為中國商業地產結合MALL規劃的發展裏程碑。
然而，中國MALL的成長並沒有想象中的一帆風順，很多MALL“披金戴銀”地“隆重登台”，接下來的卻是“經營蕭條”的致命打擊。2004年10月24日，北京建了個全世界最大的單體MALL，作為MALL這種業態在中國本土最典型的案例，開業後的經營狀況卻令人心憂。據北京新燕莎銅鑼灣商業有限公司副總經理呂珍遠介紹，剛開業三個月，已經有一些實力不夠的商戶支撐不下去了，大概七八家退租撤店。租戶對招商時說的2~3個月的市場培育期有了新的心理準備。
MOA的成功經驗和中國MALL的蕭條經營狀況帶來了我們冷靜的思考，中國MALL發展存在什麼問題？是MALL自身的問題還是經營環境的問題？是經營者的問題還是消費者的問題？
（一）中國MALL的誤區
誤區一：照搬“國外”模式
MALL是一個被中國“進口”進來的“洋貨”，對於這“洋玩意兒”，中國的造MALL者沒有經曆長時期的摸索和實踐，而隻是直接借鑒和引進了國外一些成功MALL的管理方式和經營方法，這些“洋方法”，沒有與中國的實際相結合，在中國有些水土不服。