第四節天河城成功管理“四部曲”
作為中國大陸最早和最成功的SHOPPINGMALL，也許他的成功用數字最具說服力。2004年5月1日，天河城的日客流量達到81萬人次，突破曆史最高67萬人次的記錄；2004年10月1日，再創83萬人次新高，黃金周7天時間，天河城總客流量超過400萬人次，比上年同期增加約70萬，增幅為21.1％。
毋容置疑，天河城成功的因素是多方麵的，例如：天河城的興建順應了珠三角經濟發展形勢，得到了省政府的大力支持；天河城在選址上順應城市規劃，代表了廣州商業中心東移的趨勢，占據著優越的地理位置等。這些都是天河城成功的外部必要條件，但是筆者認為其成功在很大程度上取決於其經營管理上的正確決策。
一、產權完整是天河城成功管理的支點
在中國購物中心開發過程中，完整產權最重要，也最難做到。中國現在一個比較大的問題是很多開發商不深入研究購物中心的開發特點，套用開發住宅房地產的經驗做商業地產，最突出的表現就是象賣住宅一樣賣購物中心的商鋪，換取資金實現所謂滾動開發。實際上，商業地產跟住宅地產一次性銷售盈利模式不同，其盈利方式主要是通過商業物業的經營收入和商業物業的增值來實現，顯而易見，盈利的主要因素是管理，包括從策劃、開發和經營的全過程管理。所以，與其說用住宅地產模式開發購物中心的開發商不了解購物中心的開發特點，還不如說其不正視購物中心的管理要求。在購物中心產業比較成熟的歐美、澳洲及日本等地，商業地產商對購物中心的產權完整認知程度極高，在被問及購物中心是否賣散的問題時，往往對這個問題本身都覺得不可思議。新加坡早期的購物中心也有賣散的現象，出了不少的類似現在在中國出現的問題，政府為此專門頒布了處理這類遺留問題的法令，商業地產商以後也不再采用賣散的方式開發購物中心。
為了使天河城商場有統一的規劃和完善的管理，把商場搞旺，天貿集團對天河城商鋪采取了隻租不賣的管理方式，這是因為如果把商鋪分散賣給小業主，小業主既是所有者，又是經營者，那麼他們便有權支配自己的商鋪。在經營品種、檔次、時間上無權對其進行幹預、控製，容易造成被動局麵。天河城廣場的商鋪隻租不賣，租戶受嚴格的租約約束，接受物業公司的統一管理，保證了廣場的功能、配套、檔次和秩序。商鋪隻租不賣，這是天河城廣場統一管理的前提。有了這一前提，才能步調一致、適應市場、營造旺勢，形成一個良性的互相競爭又互相帶旺的局麵。隻租不賣也是天河城最重要的經驗，天貿集團在資金最困難的時候堅持不賣天河城一寸麵積的做法以後得到了最好的回報。天河城的管理團隊現在要實施很多管理措施時，感到沒有這一條根本沒法管理，甚至影響整個購物中心的品牌形象。當然，盡管天貿集團既是天河城的業主，又是天河城的經營管理者，產權完整的含義並不一定要求業主所有權與經營者經營管理權的統一。
二、強力團隊是天河城成功管理的基礎
人們往往意識到購物中心的開發是一個資金密集的過程，但沒有足夠認識到購物中心的策劃、開發和經營管理更具有技術密集的特征。天河城的經驗再一次映證了國際上成功購物中心所表現出的技術性、專業性要求的必要性，即商業地產開發對購物中心業態的要求集中在集地產開發、租賃經營、物業管理和零售管理的綜合性上。因此，在產權完整的前提下，要適應購物中心技術密集性特征的要求，關鍵是管理團隊。
經營管理購物中心時，一支強力的管理團隊必須具備領軍人物權威、專業結構合理和協作意識良好三大要素。在策劃建設和經營管理天河城的曆史上，天貿集團第一任董事長和總裁保持了10年左右時間的穩定，並有相當高的威信和管理能力，是天河城成功的重要原因。天貿集團從事天河城的租賃經營和物業管理，還全資從事主力店天河城百貨的運營，以及參與廣東吉之島的管理，集團和屬下的天河城物業管理公司、天河城百貨公司及其租賃管理、合同管理等單位管理人員、技術人員是比較齊全而且富有行業經驗。特別需要指出的是，專業人員齊整且結構合理，並不意味著購物中心的正常運行，需要有行業經驗兼備較高領導能力的領軍人物帶領他們協同作戰，方可取勝。
天河城的經營管理在任何時候都能保持正常運行，甚至在某些時期專業人員流失比較嚴重的情況下仍能保持經濟效益的增長，其主要原因一是主要領導穩定，某個方麵的領導人員或管理骨幹流出不影響整體管理水平；二是天河城本身的經營管理實踐對專門人才的培育能力極強，可以在比較短時間培養出更高水平的專業人才；三是在天河城文化氛圍中管理團隊的專業結構和協作意識產生了個體之和大於整體的係統效應。