該階段的商業特征是廣州近郊大型住宅社區的商業街開發和綜合會所經營引起發展商注意，並出現一批鄰裏型商業中心，具代表性的有祈福、碧桂園、麗江、南國奧園、雅居樂、華景新城等。社區商業原來並不在住宅大盤開發商的視線內，除祈福新邨的彭磷基具有香港商人的敏銳和香港屋村商業中心運營的經驗外，大多數發展商僅是為增加大盤賣點、業主入住生活配套而建，社區商業是可憐的“雞肋”。
此階段的商業特征直接導致了天河商業地產的現狀。天河商業地產主要由社區商業街（各住宅小區的商業裙樓）、大型綜合商廈（如天河城、購書中心、維多利廣場、正佳廣場等）和大型專業市場（如電腦城）三大類商業形態構成。
尤其值得一提的是天河南一路特色風情商業街。隨著年輕一族對千篇一律的現代商廈購物開始厭倦，以“小資時尚休閑體驗式消費”為特點的天河南購物街迅速成為年輕人喜愛的場所。其倡導的全新購物理念與天河城模式形成有效互補。依靠便捷的交通、特色的裝修和個性化產品經營，其名氣甚至遠超淘金坑風情購物街。
第五階段：2003年至今，中國商業地產造Mall新紀元。
這時，中國各大中城市出現一大批巨型Mall、主題商業步行街、專業批零市場、住宅社區商業街等，基本上由知名的住宅開發商和開發初級中低檔專業市場的投資商主導，廣州反而在全國和珠三角城市造Mall熱浪中顯約平靜，仍按以往的節奏和心態開發專業市場、社區商鋪、地鐵上蓋主題商城等區域性、中小型商用物業。
在此階段，廣州反而沒有其他地區一樣興起大型MALL建設風。其商業地產的進程是有條不紊的、從容的，各項商業形態綜合發展。經過前邊幾個階段的洗禮和沉澱，廣州商業地產、尤其是天河商業地產，已經具備了從容、自信、海納百川的氣度，已經發展成為中國商業地產的領跑者。
第三節天河城開發模式探討
天河城建築麵積16萬平方米，營業麵積10萬平方米，開業後出租率逐年遞增，1999年以後一直保持在99%以上。現有商戶360餘家，年銷售額在30至40億元人民幣。
在中國內地大型購物中心遍地開花卻普遍蕭條的情景下，天河城的十年征程被稱為“天河城神話”，天河城的商業帶動力被稱為“天河城效應”，天河城的開發模式則被業界總結為“天河城模式”。
正如天河城已經成為後來造MALL者必定朝覲的聖地一樣，“天河城模式”也已成為行業與媒體研究的對象，那麼天河城的開發模式是怎樣的呢？
一、天河城開發的“三一原理”
根據天河城的成功經驗，總結目前中國購物中心開發失敗案例的教訓，天河城的開發模式可以用“三一原理”來概括。
開發商采用整體經營方式，其盈利水平由購物中心的經營狀況決定。無論是經營收益，還是增值收益，都要靠購物中心的出租率（開業率）和租金水平來實現，支撐這兩個指標的是人流量和消費水平。而要有理想的人流量和消費水平，在一定的地理位置上，購物中心的建築裝修、市場定位、功能布局、商戶結構和管理團隊是盈利的重要影響因素。開發購物中心必須從一開始就要綜合考慮主要因素，確保各項指標盡早達到較佳水平；從一開始就應考慮開發商的經濟實力和技術能力是否適合開發購物中心這樣的項目，確保在開發過程中不出現違背購物中心開發規律的失誤。“三一原理”的意義即在於此。“三一原理”包括“一平米原理”、“一元錢原理”和“一分鍾原理”，是指已選定購物中心的地址，在開發過程中，一平方米都不能賣，一元錢資金都不能缺，管理團隊到位一分鍾都不能晚。
“一平米原理”是指購物中心在開發過程中一平方米都不能賣，實際上是指開發購物中心時不能拆散賣，即的購物中心的隻租不售模式。天貿集團在開發天河城的過程中，深刻認識到隻要選取了SHOPPINGMALL這種業態，賣掉16萬平方米中的一平方米就意味著失敗。實際上，天河城在中國大陸沒有購物中心開發和經營先例的情況下始終保持旺勢，與堅持隻租不售的商業地產開發模式是密不可分的。
“一元錢原理”是指購物中心不僅在開發過程中不能缺資金，更重要的是在“守”的過程中不能缺資金。購物中心建成投入使用，總是有一個培養期，在培養期“守”的過程中有可能需要繼續投入。用住宅地產“滾動開發”的籌資方式來支撐購物中心的資金需求，最容易出問題的時期就是在培養期。任何地產項目都是不能缺資金的，但是對於購物中心在一平方米都不賣的前提下保證一元錢資金都不缺，顯然與開發住宅地產相比資金實力要求高得多。天河城的開發過程中，曾經也有資金非常短缺的時候，但在股東的支持下，總體開發的自有資金保持在總資金需求的一半以上。
“一分鍾原理”是指購物中心的管理團隊到位一分鍾都不能晚。由於購物中心這種業態的技術密集型特點，如果商業地產商選擇了購物中心特別SHOPPINGMALL的業態，從策劃階段就要把建成後經營管理作為開發的重點考慮因素，這時候商業地產商就必須選擇經營管理團隊到位，可以自己籌建管理隊伍，也可以聘請專業管理機構。天貿集團在開發天河城的過程中，管理團隊的主要力量均是商界專家，采取引進國外MALL管理經驗和聘請專業顧問相結合的辦法，培養了中國大陸第一支購物中心管理團隊。最近，天貿集團在應邀診斷其它的購物中心項目時，發現因為管理團隊不到位或管理團隊不專業的現象特別突出，對項目帶來的危害遠遠超過了資金短缺。
二、天河城租戶調整政策的創新
（一）天河城不同經營階段租戶組合特點的差異
天貿集團開發經營的購物中心――天河城（TEEMALL），是按照SHOPPINGMALL概念開發的中國大陸最早的大型購物中心，按租賃經營的情況，從1996年算起，到1998年大約三年間為招租期，其特點是以出租率為經營重心，租賃處於買方市場。1999年到2001年三年為上升期，其特點是以租金提升為經營重心，租賃處於買方市場向賣方市場轉化。2002年到2004年三年為試驗期，其特點是以調整租戶策略選擇為重心，租賃處於賣方市場。
在招租期以及天河城開業前的招商階段，由於是新開的購物中心，加之華南地區當時沒有購物中心這種業態，天貿集團當時的經營策略就是盡快將天河城“填滿”，包括與JUSCO合作組建廣東吉之島天貿公司在天河城負一層開JUSCO店，以及與南方大廈合作組建天貿南大百貨公司為主力店。一般來講，在這個階段，購物中心的市場力量相對比較弱，對品牌商戶的吸引能力和談判力量也比較弱，會形成租戶組合與規劃差距較大的局麵。回顧天河城的情況，非品牌租戶多，麻雀鋪較多，創業戶也不少，解決了出租率和部分照顧了租金水平，卻給以後的租戶調整增加了難度。現在來看，購物中心在招租期以及開業前的招商階段處理好出租率、租金水平和租戶組合的關係，是很難又很慎重的事。在當時的天貿集團，開發經營的是中國最早的購物中心，以“填滿”為主，不失為一種成功的策略。但在現在購物中心在中國遍地開花的時代，“填滿”依然是經營購物中心的基本要求，但對於租戶組合的質量要求可能更重要。