長城腳下的公社經凱賓斯基酒店管理集團接管，將實現地產與旅遊兩大領域的強強聯合。其意義不僅僅體現在服務、銷售兩方麵的加強，更深層麵上它標誌著公社在房產自身價值上的增值，無論是在酒店別墅租金、全球知名度以及未來專業化經營方麵，都將得到充分體現。毫無疑問，凱賓斯基的成功引入會使長城腳下公社各方麵品質得到極大提升。凱賓斯基有著豐富的國際客源渠道，加之百年來積累的豐富經驗以及有口皆碑的品牌形象，必將推動公社以更新的姿態和完備的接待服務設施麵向度假和觀光旅遊市場。
第五節案例評析
長城腳下的公社作為一個概念性的旅遊地產，其開發和設計無疑是成功的。但在經濟收益以及與現行政策的協調方麵還值得我們進一步思考。此外，作為公社的強有力的後盾，SOHO中國公司的地產開發和經營策略也引發我們為其進行長遠的分析。
首先，從財務角度來講，這個酒店目前沒有為公司帶來什麼太大的效益。據介紹,長城腳下的公社經營的前三年,第一年虧損,第二年持平,第三年盈利。按照潘石屹的說法,在酒店管理行業中,這樣的經營狀況已經是相當不錯了,但是,它的利潤和房地產開發相比,仍然不值一提。可作為一個品牌，SOHO公司卻得到了極大的宣傳效果。長城腳下的公社和博鼇藍色海岸目前的回報率不高，現在的作用就是為公司樹立一個品牌。
雖然公社酒店已交給凱賓斯基接管，仍不能保證公社的盈利前景樂觀。因為長城腳下公社製勝的關鍵在於建築本身的藝術性，隨著這種觀念在房地產行業內的廣泛開展，公社將逐漸失去其核心競爭力。因此，從長遠來看，公社恐怕成擺脫不了成為“商品房”的命運。
其次，公社開發所引起的最大的爭議，就是其建造是否違背了《長城法》，是否對長城這一古老中國的標誌性建築造成負麵影響。長城腳下的公社位於長城邊上一個8平方公裏的山穀中，這一帶是八達嶺水關長城，據說投資方在北京郊區數次考察才找到這塊合適的土地，公關、報批、修路、砍樹、鋪設管線，花費了不少金錢和精力，雖然一開始就有環境保護人士的不同聲音，但長城共設還是在手續一應齊全的情況下順利完工。有關政策規定，風景區內不準開發商品房，雖然手續齊全，但還是遇到了這方麵的壓力，致使公社的二期工程遲遲不能開盤。因此，公社的一期別墅轉變為特色酒店或許是迫於景區保護政策的壓力。若果是被動的轉變成為旅遊地產項目，那麼公社還能夠在旅遊地產這一專業化要求較高的細分開發市場中持續多長時間的輝煌？
再次，資金運作方麵，SOHO中國曾謀求海外上市但失敗告終。為了統一公司品牌，提高公司在境外的融資能力，2001年12月，潘石屹對公司進行了重組，在香港注冊了SOHO中國有限公司，並進行了香港紐約同時掛牌上市的努力。2003年初，SOHO中國的上市努力宣告失敗。潘石屹重新回到房地產行業，一門心思進行房地產項目開發和銷售，他的建外SOHO連續兩年成為北京樓盤的銷售冠軍。即使單體項目能夠取得很好的銷售業績，也很難補充地產開發規模擴張所需要的資金周轉。所以SOHO中國公司的上市失敗將嚴重影響公司的規模經營和項目的地域擴張。
最後，“專業化”經營地產的後遺症，此處所指的專業化是指地區的專一性。潘石屹心中最理想的公司是個“三無公司”：無債務、無土地儲備、無固定資產。土地儲備占用公司大量資金將使企業失去應對市場變化的靈活性。固定資產把公司的資產固化成實物，這樣公司資產不但不能得到有效流通，而且還會隨著時間的變化而急劇貶值。因此SOHO中國開發建設的項目基本沒有超出北京CBD的範圍。
雖然潘石屹賺取大筆利潤的項目幾乎都在CBD。CBD的房價較高，單位麵積的利潤也高。專注CBD既可以利用原有的客戶資源，又可以節省大量管理成本、精力和時間。但是潘石屹隻固守CBD的戰略也留下了嚴重的後遺症，那就是他喪失了去外地發展的大好機會，沒有及時實行品牌化的地域擴張，沒有獲得足夠的土地儲備，在土地供應越來越透明化、取得土地的成本越來越高的情況下，隨時都有斷炊的可能。與之相比，易小迪也在CBD取得了成功並創立了陽光100品牌，但他早早就實施全國性的品牌化戰略，已經基本上完成了戰略布點。雖然易小迪一年的銷售麵積將近100萬平方米，但是銷售額隻有40億左右，與潘石屹的單個項目相比也多不了太多，利潤總額也差不多。然而，易小迪的戰略顯然更高出一籌，他擁有足夠的土地儲備，占領了更多的城市，布下了更多的棋子。這是一種立足於長遠，具有可持續性的發展戰略。