第四節案例分析
一、中坤旅遊地產成功模式的提煉與解析
中坤能成為今天中國地產界閃耀的一顆新星，成為中國成長最快的民營企業，主要是依靠其在旅遊地產開發上的成功。為了破譯中坤成功的密碼，筆者提煉了中坤旅遊地產成功的基本模式，套用一句話，即“一個中心兩個基本點”。並進一步地對此模式進行了解析，分析了中坤在旅遊地產開發上的具體操作方式，以及中坤成功的其它因素。
（一）一個中心
中坤在做旅遊地產時，堅持的一個中心便是“以差異化為中心”。旅遊地產的差異化非常強，尤其是那種稀缺的旅遊資源。中坤認為以後的競爭應該是特色競爭，其之所以選擇黃山、南疆做旅遊地產，就是想要做出有差異的獨特的東西，別人做過了中坤就不做。比如中坤所做的黃山宏村地產項目，就是考慮到了宏村作為保存最為完整的明清八百年徽派民居群落的獨特性、差異性。差異化不僅有利於形成品牌特色，還能夠避開競爭最激烈、最白熱化的區域，所承擔的風險相對較小。
堅持差異化是中坤打造地產項目的原則，它也是中坤企業文化的體現。中坤投資集團企業標誌的主體圖型即為“一團和氣”圖。此圖原係明朝憲宗皇帝朱見深禦筆，遠觀是一個圓形，近看是一個眯眼嘻笑的老者，再細看卻是三個人合抱一團，三張臉緊湊在一起，巧妙地構成一張笑容可掬的麵孔。朱見深題記為：“合三個以為一，達一心而無二，忘彼此之是非，藹一團之和氣。噫！和以召和，明良其貴，以此同事事必成，以此建功功必備。”此表示了中坤人秉承先哲和氣生財的優良傳統的意願。這一“和氣生財”意願的體現就是中坤在投資選擇上始終執行“不競爭戰略”，堅持以差異化為中心，集團投資、經營的業務有獨特性、不可複製性，避免與其他企業發生直接競爭，節省企業的發展動力，降低經營成本。
（二）兩個基本點
在以差異化為中心的戰略思路指導下，中坤具體到旅遊地產項目上時，有兩個基本點：以旅遊資源為核心的地產差異化經營；或者，以地產為核心的旅遊資源差異化經營。黃山宏村奇墅湖國際旅遊度假村項目和北京大鍾寺商業廣場就分別是這二者的實例體現。
在這裏，中坤所指的“旅遊資源”是“稀缺的”“風景資源”。所謂“稀缺的”，就是指具有差異性的、不可複製的。而“風景資源”，並非單純地指山水之美，而是更著眼於景觀背後的曆史文脈和文化底蘊，否則中國能有多少地方能比得過桂林山水和九寨溝？中坤的秘密就在於認準地產項目背後的文化含量，憑借思想的深度和厚重的底蘊使其煥發綿延不絕的生命力。
“以旅遊資源為核心的地產差異化經營”，是指中坤在對稀缺的、不可複製的自然景區資源進行保護性建設的基礎上，為了更好地經營原有旅遊資源，而建設配套的為遊客提供各種服務的地產項目，如酒店、娛樂場等，獲得土地增值及地產項目的經營收益。“以地產為核心的旅遊資源差異化經營”，則是將原本不具有旅遊功能的地產項目，通過因地製宜的差異化創新設計，打造成為具有旅遊吸引力，引導遊客前來並在此消費的項目。這兩者都是把土地與一些稀有資源相加，從而規避風險，確保土地的最大化升值。
（三）旅遊地產開發的具體操作方式
上麵提煉的“一個中心兩個基本點”比較抽象，為了便於讀者更形象直觀地把握中坤旅遊地產開發的特點，下麵將結合中坤的實際旅遊地產項目對其開發的具體操作方式進行介紹。
1、中坤地產的經營核心是“選擇不可複製的資源”。在黃怒波看來，做旅遊地產，一定要拿到獨特的、惟一的和不可複製的旅遊資源。黃怒波不僅始終這樣強調，而且他做的每一個項目，也都是按照這個原則去獲取資源的。這雖然加大了中坤不能像華僑城一樣在全國各地簡單複製自己曾經成功項目的難度，但同時也提高了競爭門檻，增加了項目的品牌特性，提高了項目吸引力和項目成功的概率。
2、中坤特別注重對所開發區域旅遊資源的保護問題。由於中坤所選擇的資源一般都是獨特的、不可複製的，因而中坤具有很強的環境保護意識，摒棄急功近利的短期規劃而強調長遠規劃。不論是開發宏村、南疆、還是北京門頭溝等，都是先做保護規劃。隻有先製定保護規劃，小心翼翼地把核心區、緩衝區劃分出來，不去碰它，再在核心區、緩衝區之外做地產、做開發。在幾家設計公司對羅布泊內神秘的小河墓地（2004年“中國十大考古發現”之一）都拿不出保護意見來，國際上也沒有類似的保護先例時，黃怒波表示對景區的建設下手寧可慢一些，也不要萬一做不好而出現問題。
3、黃怒波著眼於未來地產的增值，以“資產增值率”來考量。中坤提供數據稱：其在宏村奇墅湖附近以2萬元/畝征地1500畝修建酒店別墅，現在地價15萬元/畝；相類似，在南疆喀什以2萬元-3萬元/畝征地2000畝，現評估價15萬元/畝；克孜勒蘇柯爾克孜自治州，地價由50元/平方米升至800元/平方米。在土地驚人增值的同時，中坤的資產規模也不斷迅速上升。2004年底開工的大鍾寺國際廣場，目前銷售單價已經超過了40000元/平方米，僅該項目就可讓中坤資產增值100多億元。
4、打造資金生態鏈。中坤目前的主要投資項目總投資額都在10億元以上，比如中坤在新疆五地州的投資額預計為30億、大鍾寺商業廣場也為30億，根據與北京延慶的協議，中坤在2006—2010年僅5年內就需投資10億元人民幣。這麼大的投資項目顯然不能同時上馬，中坤也不相信企業會遍地開花，為了解決資金來源問題，中坤想到了構建自己的資金生態鏈，把投資的順序拉開。目前中坤已建立起了原始的互補的資金鏈：長河灣賣完了大鍾寺開工，長河灣的資金可以補充大鍾寺項目。2006年底大鍾寺開業後強大的資金回款又能支持延慶和門頭溝旅遊地產項目。
5、積極利用海外資本。聰明的企業喜歡借雞生蛋，中坤也不例外。中坤已經與美國一家投資銀行簽署了合作協議，將旗下的一部分旅遊產品打包，2006年正式在美國OTCBB市場(即場外櫃台交易係統)上市交易，經過一年經營後資產達到一定水平後再升級到紐約證券交易所(NYSE)主板上市。除去獲得融資的好處外，上市還將給中坤帶來四大好處，即確保中坤集團的旅遊投資有退出機製；解決高管的利益變現；改變企業的公司製度，即從一個民營型管理企業變為公眾型上市公司；幫助中坤打造國際化的品牌，提高國際知名度。事實上，美國上市隻是中坤旅遊長遠發展戰略的一方麵，中坤旅遊的終極目標是在3年內完成美國、中國香港、新加坡的三地上市，讓整個中坤旅遊具備完全的退出機製。
除此以外，中坤還積極在具體項目中引入外資。延慶項目一期開發就需要一百個億，這樣一個項目是非中坤一家所能完成的。為此，中坤正在大量引進國外基金參與，中坤隻占很少一部分股份。黃怒波認為，做旅遊地產引進戰略夥伴參與分擔風險是很必要的。