目前中國市場隻占全球電影市場的2％～3％。如果中國電影針對的隻是國內市場，那麼能夠投資的上限是1000萬元人民幣（約合110萬美元），超過1000萬元投資收回成本風險加大。而小投資的影片則會受資金所限，影響到影片製作精細程度、場麵大小等問題。
《集結號》總投資1億元，華誼兄弟自籌資金5000萬元。2006年8月30日，招商銀行向華誼兄弟提供了5000萬元的《集結號》貸款，為期兩年。除了華誼兄弟的兩家關聯公司提供擔保外，王中軍和王中磊兄弟以個人名義擔保。貸款還押上了《集結號》拍攝出來之後的版權。還規定華誼兄弟自己的錢花完了才能用招行的貸款。招商銀行以每筆1000萬元的方式發放了五筆貸款。最後一筆貸款發放時，《集結號》外景已經拍完，開始進入後期剪輯。電影拍攝期間，招商銀行多次探班實地了解拍攝進度，以示監管的決心和力度。招商銀行風險約束手段是控製現金流，采取循環報賬製。從總行到深圳分行再到支行，招行建立了一支上下聯動的業務操作風險控製團隊。對於華誼來說：主演人選、上映檔期等要得到銀行的首肯。按照原定計劃，《集結號》還是馮小剛和葛優這一對老搭檔，開機時變換主演，征得招商銀行同意。華誼兄弟原計劃“八一”建軍節推出《集結號》，後來華誼兄弟計劃推遲到12月20日聖誕檔期上映，向招商銀行提出申請並獲得同意。
5.投資者風險。傳媒的產出有著不同於其他行業的種種特殊的規律和周期。“資本的本性在於它的急功近利，並且，越是較小的投資者這種急功近利的心態就表現得越為強烈。而從本質上說，短期行為是與傳媒的社會及市場本性格格不入的。譬如，大眾傳播作為一種公共產品必須與利益集團保持距離，客觀、公正和平衡；如果投資者看不到這一點而一味地要求傳媒為自己說話，表達一己的特殊利益，則傳媒就會淪為“私家廣播站”，其社會存在價值就會不名一文。”
案例一：如何推銷電影項目
這是上海電影節CFPC項目給入圍導演進行培訓時的講座提綱。主講人有崔明慧（美國紐約大學前電影係主任，紐約大學上海中心教授），還有一位好萊塢的獨立製片公司副總裁貝·羅根。主要要點包括：
1.要講一個故事。
（1）不需要描述細節，不需要描述人物，需要一個準確的故事。
（2）不要想“我想說什麼”，而是投資人“能得到什麼”。
（3）每個導演都要有自己的明確風格，這就是你的“辨識度”。
（4）“展示”就是SHOW，要會表演，要有人幫助你觀察聽眾的反應。
2.要明確你的投資額。
要在展示中讓投資人確定你的項目的票房潛力，隻要票房多過投資，就是值得關注的項目。
3.國際化就是能夠在亞洲以外的市場取得成功。
（1）國際化就是能夠被不同文化背景的人所理解，確認自己的項目是國際化的還是地區化的。
（2）視覺上要有獨特的亞洲元素，要有“中國製作”的視覺烙印。
4.觀眾會厭倦看到模仿。
除非是已經被證明成功的類型，如：武俠電影、功夫片。
5.好的陳述包括“who、what、how”。
誰做了什麼，為什麼，如何盈利。這是陳述中最重要的三個元素。
6.要有多手準備，隨時有新的想法和項目能夠替換。
7.什麼樣的投資人是你想要吸引的目標？
製片公司想知道：你的故事、你的演員（或希望、預期的演員）、視覺感的傳達、矛盾和衝突、結尾。
8.一些事發生在某些人身上，產生問題，如何解決問題？
故事的陳述要包括這些重要的元素。
9.盈利可能性如何估計？
你必須對觀眾的範圍有一個認識和預期。
案例二：光線影業打包貸款
2009年6月10日下午，在北京銀行新聞發布廳隆重舉行了北京銀行與北京光線傳媒有限公司戰略協議簽字儀式，北京銀行為光線傳媒提供意向性授信2億元人民幣的電影打包貸款，這是迄今為止金融業以版權質押組合擔保方式為影視企業發放的最大單貸款。市委宣傳部副部長陳冬、市委宣傳部文化產業改革發展辦公室主任龍曉雯、市廣電局副局長丁百之等有關領導出席了簽字儀式，香港電影金像獎主席、香港導演協會會長、光線影業總顧問陳嘉上也為簽字儀式助陣。
該筆資金主要用於支持光線傳媒未來3年近40部的電影製作和發行，這其中包括陳木勝導演的《全城戒備》、陳嘉上導演的《聊齋》、劉偉強導演的《夜行俠陳真》、黃百鳴監製的《花田喜事2010》、林超賢導演的《箭》以及改編自著名武俠名著《四大名捕》等。除此以外，雙方合作內容還涉及電視欄目及電視劇製作、大型娛樂活動承辦、IPO募集資金歸集、藝人個人理財、引入貼息機製等範圍。2億元的電影打包貸款成就中國式電影“夢工場”的全新誕生。
光線傳媒總裁王長田表示：“2008年，我們從北京銀行獲得了1億元的授信額度，助推企業實現了快速發展。在國際金融危機麵前，光線傳媒業務不但沒有萎縮，還獲得了各方麵效益的增長，最終提前三個月還款，這也為我們的信用提供了保障。2009年，北京銀行根據光線傳媒的公司業績和信用程度，為我們提供2億元的授信額度，這無疑將助推光線成為中國最大的民營電影投資和發行公司。今後光線將會借助此筆貸款邁上一個新的台階，按預期實現2010年登陸國內資本市場的上市計劃。”
案例三：維亞康姆並購路線圖
維亞康姆集團是一個典型的“藉並購而壯大”的全方位傳媒集團，幾次大的並購雖然涉及了電視、電影、出版等不同行業，但內容為王的戰略始終是並購行動的核心。1987年全國娛樂公司入主維亞康姆，1994年收購派拉蒙和百視達，1999年收購哥倫比亞廣播公司，這是搭建起維亞康姆核心架構的四次大收購，使維亞康姆在短短十幾年裏發展成為全球影業娛樂業中的航空母艦。
維亞康姆集團以優質節目內容為主線的一係列並購行為不僅使整個集團的產品內容形式豐富多樣，從而可以滿足更多類別受眾的需求，而且在節目播出平台上呈現立體化格局。對任何一個想吸引目標消費者的廣告客戶來說，這種內容到空間的組合形式是最具有吸引力的，這也正是影業集團進行整合的出發點之一。
[1]何可可、黃一峰：《影視製片管理》，中國電影出版社，2007年版。
[2]愛德華·赫爾曼、羅伯特·麥克切斯尼著，甄春亮等譯：《全球傳媒》，天津人民出版社，2002年，第56頁。
[3]宿景樣、梁建武：《傳媒巨人默多克》，光明日報出版社，1997年，第115頁。
[4]喻國明：《解析傳媒變局》，南方日報出版社，2002年，第16頁。
[5]喻國明、張小爭：《傳媒競爭力》，華夏出版社，2004年，第238頁。