一、影業並購概念和操作方式
1.影業並購的經驗
影業並購即兩家或更多的獨立影業合並組合成一個具有一定規模的影業集團，通常由一家占優勢的影業吸收一家或更多的影業。影業集團的並購行為又包含兩種形式：
兼並：兩個或兩個以上的影業通過法定方式進行重組，重組後隻有一個影業繼續保留其集團法人地位。
收購：一家影業在證券市場上用債券或股票購買另一家影業的股票或資產，以獲得對該影業的控製權，但該影業的法人地位並不消失。
一般來說購並給影業集團創造的價值源泉主要來自4個方麵：經營資源的共享、部門功能的轉移、一般管理技術能力的轉移以及講究的是實際效率，而不是單純求大。
根據美林證券的一項研究，購並能加快資本積聚的速度，因此成為世界各大影業擴張的首選，當今世界不僅是“大魚吃小魚”，更是“快魚吃慢魚”。正如維亞康姆（Viacom）集團總裁說：“追求企業的規模不是根本目的，就如同企業之間的兼並收購不是單純為了打造一艘巨輪一樣，Viacom的收購行動完成後，整體的發展速度和被收購的企業發展速度都高於收購前，不是為了公司規模更大，而是為了公司發展更快。”
並購是影業集團形成的主要原因。根據美國證券數據公司的一項最新統計，電信業和影業與銀行業一道，是當今美國兼並收購最盛行的行業。今天的大部分影業集團，都是在20世紀90年代，西方國家第五次兼並浪潮中，經過持續的合並、收購誕生的。目前在全球影業市場扮演主要角色的影業集團包括：時代華納、新聞集團、迪斯尼、貝塔斯曼以及Viacom，這些企業都是以集團形式出現，它們是全球娛樂節目和影業產品的主要製作商，而且全部擁有全球分配網。產品線單一，或者業務形式單一的企業，在今天市場競爭中，已經越來越難以生存。
美國時代華納公司可以說是影業購並的典型。1918年，華納兄弟公司最初的電影工作室在好萊塢成立；1966年，它被另一家公司收購，重組為華納七藝藝術公司；1968年，又被經營殯儀業、停車業、清潔業的奇尼國家服務公司購並，重組為華納影業集團；1989年，華納影業集團與時代公司合並，重組為時代華納公司。而1996年，時代華納購並了大名鼎鼎的特納（Turner）影業集團，成為世界第一大影業集團。2000年，時代華納又被美國在線（AOL）兼並，兼並後的總資產達到了300億美元。
默多克從1985年進入美國好萊塢以來，就以5.75億美元的價格從石油大王戴維斯手中購買了20世紀福克斯電影和電視製作公司；1986年，以19億美元購買了6個大型城市電視台，開辦了福克斯電視網；1993年，他為了進軍亞洲市場，以8億美元從香港李嘉誠父子手中購得衛視；1994年，以19億美元購買了全美橄欖球聯盟比賽的獨家轉播權；1997年，以28億美元的總價購並了12家“新世界電視”，並以19億美元買下家庭頻道；1998年以來，他的足跡幾乎踏遍了世界五大洲，尋找和購買他所看好的目標。
2.並購的三種模式
並購有正並購、逆並購和反並購三種。
正並購是導致企業規模及經營範圍擴大的並購行為，主要包括兼並、合並、收購及杠杆收購。
逆並購又稱出售，是指企業規模及經營範圍縮小的各種行為，是正並購的逆過程。逆並購可采取分立和剝離兩種形式。分立是指母公司將其資產和負債獨立出去，成為一家或數家獨立公司，新公司的股份按比例分配給母公司的股東。母公司股東擁有相同比例的所有權，但控製權卻被分離了。分立方式中母公司收不到一分錢的現金。而剝離是將企業的一部分出售給外部的第三方，進行剝離的企業將收到現金或與之相當的報酬。如果說分立隻是進行股權的轉移或者交換，那麼剝離則是資產的出賣，會有現金流入。剝離的一種常見形式是分拆上市，即已上市公司將其部分業務或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。
反並購。收購一般是惡意的，目標公司一旦遭受收購公司的襲擊，通常會進行防禦，采取各種反收購手段，以提高收購者的收購成本。這些反收購手段包括：資產重估、股份回購、白衣騎士等。2004年2月，美國有線電視COMCAST提出要以541億美元收購迪斯尼，迪斯尼董事會表示強烈反對。這時候一個第三方出麵幫助目標公司，以與目標公司建立新的商業合作關係等來使目標公司增值，間接起到“反並購”的作用。這個第三方就稱為“白衣騎士”。在迪斯尼一例中，維亞康姆在2004年3月宣布與迪斯尼合作收購Inter—Active集團，消息一宣布，迪斯尼的股價增長。維亞康姆在這裏就扮演了“白衣騎士”的角色。