第二道題：增長的極限
富士康已經連續10年保持了每年50%以上的高速增長。如何繼續保持高速增長，其增長極限在哪裏？人們拭目以待。
郭台銘分析富士康麵臨的挑戰，認為：“人才永遠是所有精英組織最大的挑戰，而在成長的過程中，怎樣拒絕成長的誘惑，也是非常難的一件事。”
郭台銘說，人才，不是單純隻有接班的問題，而是當富士康成長這麼大，每年要增長3000億新台幣的時候，今天有兩個方法，第一個是老員工本身的能力要相對成長，可是增長3000億，相對零組件掉價的速度更快，以量來講，成長3000億的金額，其實是要增長5000億的量。所以問題來了，老員工的生產力有沒有辦法每年增加50%？沒有的話，這就是個挑戰。而在既有員工的成長外，還有第二個就是引進新人的協調問題。
第二個挑戰，是全球製造資源的整合。同樣一個產品線今天在台灣或在大陸，研發出來以後，怎樣能夠在最短的時間，在全球五個生產據點同時生產，並且是在不同的人種、不同的語言、不同的環境、不同的溫度下生產？
第三個挑戰，來自於抑製對成長的誘惑。每一行業都有成長的空間，每一行業都有成長的趨勢，但從這波趨勢跳到那波趨勢的時候，什麼行業可以進去，什麼行業不能進去？
郭台銘又進一步搬出富士康的經營哲學：沒有景氣，隻有競爭。
“富士康過去20年來，尤其是最近的10年，成長速度倍增，2005年我們整個增加了將近3000億新台幣的營業額，各位，翻開《天下雜誌》一千大企業排名，3000億的營業額可以排進一千大的前十名。
“我常講，拿自己的錢做事情，每一分錢都看得很大，拿別人的錢，或跟銀行借來的錢，做成功了，他是英雄，做失敗了，怪景氣。任何市場都是經過激烈競爭之後才有產業，而產業永遠處於風雨中的寧靜，沒有任何寧靜是離開風雨還能夠存在的。所以競爭永遠存在。”
第三道題：停滯和下降
任何企業都不可能永遠處在上升狀態，停滯和下降隻能延緩，但不能消除。高速成長的富士康一旦出現停滯，會是一個什麼樣子？郭台銘應如何應對？
對此，郭台銘還是顯得挺自信。“有人跟我們爭第一名，我不能說他們自不量力，但他們絕對要花很長的時間，因為我花了三十幾年的時間才建立這麼一個基礎。”
郭台銘說，“我常講，第一名有錢賺，第二名、第三名是賺小賠大，第四名、第五名是有時賺，有時賠，六名以後，是等著被收購。今天要比的是在產業中的名次，不然幹脆講電子二十強算了。為什麼我隻提電子五強？奧運得獎牌的選手中最風光的也隻是前三名，而且，就算第一名跟第二名隻差零點幾秒，可是回國以後，大家還是隻記得第一名，沒有人記得第二名，每個人要記的東西太多了。”
郭台銘又說他不怕失敗。“人的成功不在於你做對的事情，而在於你少做錯的事情。例如，我們在中國大陸做的渠道，也犯了一些錯誤，但是也在學習，任何事情都是一個學習的過程，經驗隻有四個字——時間、金錢。我是用時間和金錢才買到這麼多經驗，而且有過很多失敗，才有成功的經驗，我比很多人都願意承失敗，所以我經驗很多。中國有句老話，失敗是成功之母，沒有母親怎麼會有兒子？”