這本書不是寫故事的，也沒有太多的戰略和理念的挖掘，它非常平實，差不多像一本實務操作的書籍。
隻有平實，才像這本書的主人公——富士康。
不過，我認為這本書已經完成了我的心願，回答了我寫作前所提出的問題。
富士康告訴我們：回歸基本麵。
首先是產品。沒有好的產品，企業什麼都不是。有人會說，我們怎麼會不重視產品呢？簡單舉例。中國是空調大國吧？做空調的企業不少，健康、換風、綠色、變頻，概念層出不窮。但是，中國企業卻做不了最核心的空調壓縮機。彩電，中國占了世界彩電產量的一半，但卻做不了占平板電視成本七成多的液晶麵板。從電腦到汽車，芯片、發動機等核心元器件，大多都要進口。
其次是質量。產品的差距主要是質量。質量上的教訓數不勝數，最典型的是手機。最初，國民對國產手機是充滿熱情的，有的企業就利用了這種熱情，把沒有過關的手機在外表上進行修飾，甚至鑲上寶石在市場上銷售，發動營銷機器，銷量迅速抬高。結果高密度的返修率讓消費者遠離了國產手機。可以說，賣掉一台手機，就丟掉幾個客戶。因為消費者口耳相傳，一部壞手機就影響了客戶的親屬和周圍的人。受損害最嚴重的企業，也就是當年最紅火的企業。當年銷售量超過千萬台的企業，甚至現在已經麵臨退出國內市場的尷尬。對國產手機的瞬間衰敗，有人進行反思總結，指出戰略、技術等諸多方麵的因素。其實沒有那麼複雜，質量不好是最根本的原因所在。
再次是技術。要做出高質量的產品，依靠的就是技術。技術並一定指能夠做出科技含量高的獨一無二的產品，而是把最普通的產品做好做精。富士康把模具作為最核心的技術和競爭力，就是這個道理。不能不承認，相對來說，我們更注重市場，而輕視技術。在終端製勝理念的驅動下，企業把眾多資源投入到市場營銷，廣告費大大超過技術的投入費用。技工貿還是貿工技的爭論中，天平極端地傾向貿工技。
還有管理。這是一個中國企業很少談論的話題。似乎，管理是很簡單的，與市場比，現場的管理微不足道。質量、成本、技術等問題，都因此而被忽略了。
而富士康的成功經驗告訴我們，企業必須回到產品、質量、技術、管理、人才等等這些企業的最普通、最基本的問題上來。
回歸基本麵，中國企業必須從機會主義的路線和戰略中走出來。
在過去的20多年裏，改革開放的大環境和短缺的市場讓中國企業充滿機會，步步黃金，可謂“人有多大膽，地有多大產”，隻要敢想敢幹，敢於冒險，就能做成事。解放思想、觀念更新，成為成功的金鑰匙。
但是，近幾年來，明星企業紛紛隕落，以往的高速成長遇到了阻礙，以往每年30%、50%、100%的成長沒有了，大家左衝右突，價格戰、多元化、國際化，十八般武藝都已用盡，甚至已經頭破血流，感覺精疲力盡。
正是在這種時候，一本叫《藍海戰略》的書在國內企業界受到追捧。企業家們試圖沿著這本書指引的方向，脫離競爭激烈的“紅海”，奔向沒有競爭且高利潤的“藍海”。
中國企業還在尋找機會。
其實，“藍海”隻是一種幻覺，一種海市蜃樓。在充分競爭的市場條件下，想做到人無我有，已經很難，隻能做得比別人好。
因此，要擯棄“藍海”的罌粟花，不要再依靠機會主義，而應該回歸到技術、產品、市場和管理的企業本源上來。
這就是這本書給企業家們的忠告。