下麵回答問題：
問：“三高”的政府公關是怎麼運作的？
答：我們提出一種模式“政府支持，市場運作”，少哪個都不行。今天政府對整個文化產業的撥款在降低，而且也不會直接撥到你頭上，哪怕是直屬公司，所以一定要市場運作。但是政府的介入層次直接關係到媒體關注的熱度。
問：籌備一次演出最初決定由誰來做？
答：首先是周期，個人的演出活動最少也要三個星期，大一點的活動，起碼半年，將來會越來越長。以前我國是提前兩個月報，提前一個月宣傳，演出往往是半生不熟就出來了，很悲哀。如何確定好項目，一是看媒介的意見，第二是票務公司提供了必要的數據，再就是項目操作本身主體。原來我國規定A類演出公司可以跨地區涉外經營，B類隻能承辦A類申報的項目，C類隻能做國內。現在將A類的證改為“A類經營”，各類在具體經營上作區分。現在演出經紀人這一塊放開了，已經允許有民營的演出經理人，我們社會的統計很差，統計為社會服務更差，很多演出是盲目的，這是我們非常困惑的一件事。我們的文化經營和體育經營差距很大，體育已經和國際接軌了，因為它沒有意識形態方麵的阻礙，而文化經營則不同。文化經營更多的是經驗。市場數據很重要。北京、上海、廣州是一類演出市場。初級的公司可以追求薄利總量大。
問：“三高”尋找資金的經驗；一個億的成本中啟動資金是多少，是和國外公司共同承擔的嗎？
答：啟動資金將近400萬美元，前期就要付掉。至於資金的籌集，後來就有了政府的參與，幾大部委的特別顧問進來，大型活動到後來就是政治層麵的運作了。做演出經營的要有綜合能力。時間讓我們失去很多機會，如果離開了申奧，我們的活動就沒有多大意義了，所以當時我們也沒有選擇的餘地。
問：“圖蘭朵”的資金規模和投資情況？
答：一開始談的是由外方全額投資，但由於美國市場出現了很多問題，現在開始談中國也參與投資，打“中國製造”的牌子。在紐約的那場一定要做好，然後會到人民大會堂作彙報演出，再在國內作巡回演出。我們的優勢在於“中國人演繹中國人自己的故事”，世界上有多少人在猜想中國人會怎樣演自己。
問：你們在業務多元化發展上是怎麼考慮的；演出經紀公司和演出公司將來分開的話，遊戲規則將發生變化，那麼它們之間的關係應該怎麼處理？
答：嚴格意義上是相互製約的。我國正在沿著這樣的思路走，而像我們這樣的國營公司，兩者都可以做。至於綜合發展，我認為還是應該追求主業中心，跨行業經營是很殘忍的，周邊應該是為主業服務的。靠大項目打品牌效應也是非常重要的。
問：軍隊文工團是否也要走向市場化？
答：山東濟南紅星樂團是軍隊的一個民樂團，在維也納金色大廳演出成功了，證明軍隊文工團走向市場完全可能。國外的軍樂團來我國演出，我們的當然也可以走出去。現在部隊的觀念也挺開明的，在經濟上的優越性可以解決很多問題。
問：演出的策劃者和組織者應該著重培養哪方麵的素質？
答：要大量掌握市場信息，了解別人是怎麼做的，掌握市場運作的基本情況。新成立的公司可以找專業公司跟著做一次，就有感覺了，量力而行。
問：您當初那樣胸有成竹地去談判，最後還是要等政府出麵，你是否覺得失望，對中國文化產業和企業界的嚴重脫鉤你是怎麼想的？你以後做這樣大的項目還有信心嗎？你如此有名氣的公司都這麼難，那一般的公司是不是都不敢邁這個步了？
答：我們現在最缺的就是能夠進行市場運作能夠找到錢的經紀人。“三高”一開始特殊的場地和演出的三個人造成了很大的不確定因素，影響了企業的信心。時間上也使我們失去了很多的機會。宣傳的時候要把故事講到企業的心裏去。要把演出的外延擴大，擴大受眾群。要有專業的合作夥伴。
問；出國演出怎麼操作？
答：首先要有一個有申報權的機構。一般都是將項目賣給當地的演出商，由他們來負責票務、場地等事務。我們目前的節目國外看上的不到五分之一，因為我們做項目的一開始對國外的演出市場不了解。所以我們就需要有平台將國外的演出商引進來，讓他們參與項目最一開始的策劃，以避免盲目性。