回到“三大”操作上，我們將子公司視作專業公司進行分工。在北京成立了票務公司。為此還專門去美國找了美國最大的票務公司“takethemaster”。票務是一個新興的服務業，所謂“邊緣產業出效益”。接著是宣傳推廣。我們有一家專業公司負責所有的媒體宣傳和接待。你們以後在做事業的時候，也應該盡量與專業公司合作。TiberDose做了50年，和一個專業公司一合作就是幾十年，這樣可以保證項目的穩定性。篩選然後確定自己的專業合作夥伴是非常重要的一點。這整個項目的耗費是巨額的，最奢侈的演出。於是就講到我們的2000元的票價問題。在國外有兩種票價，一種是給普通觀眾的，一種是個人讚助票，我們的2000元就是後一種，當然這票價還包括酒會等內容。演出市場賣票賣的就是兩頭，最貴的和最便宜的，中間價格最難賣，一般都是贈送票，應該設為少量。
做完“三高”之後，我們緊鑼密鼓開始做“圖蘭朵”。
我當時就給接下來的這個項目寫了一句廣告詞：繼世界三大男高音紫禁城廣場音樂會後，與他的經紀人聯手創造的又一文化盛事；聚集世界歌劇製作精英，組合中國歌劇最佳陣容，巨額投資一流製作，全力打造中國演藝的世界名牌；創中國歌劇大規模進入世界市場麵向主流社會之先河；得到中國政府最高層次的關注和支持；最具熱點的世界性報道，空前規模的全球性宣傳；最高規格的中外主流公關社交活動，最具價值最具品位的商業機會。
我們都應該為自己的項目找出最簡練的最能體現其亮點的廣告詞，表明你賣什麼，賣什麼決定了賣給誰，也就決定了向誰做宣傳，從而不必漫天去撒。指向清楚的宣傳才是非常有效的。
“三高”的宣傳，一開始悶了三個月，因為沒想好怎麼對外宣傳。策劃一個大型活動，智囊團的層次決定了策劃的層次。具備社會影響力的人物對你的活動的評價非常重要。“三高”項目的顧問團包括了國內很多的專家，媒體報道的評論主要來自專家的評論。
我們當時想與中央台做“三高”項目宣傳的版權置換，但不成功，涉及錢的問題。但是，主流媒體的宣傳可以在其他方麵給你帶來巨大的效益。“三高”在黃金時間的廣告有400多次，從未有過。
演唱會現場，央視兩套節目轉播。東風傳播公司是在亞視三套轉播，中國的24個調頻立體聲音樂電台現場轉播。同時，還在其他國家繼續賣版權。
這個項目的深度應該說比以往的任何一次都好，但是，我們在國外邊際效益的開發和國際上的水平差好多。比如，在國外，有關的紀念品賣得比門票還好，但是我們沒有。
現在回到項目流程上。一個項目前期為項目開發過程，中藝公司1998年專門成立了一個開發中心，專門對外項目洽談、策劃、開發。接下來是專門負責現場管理的部門。第三塊是宣傳推廣和集資，非常重要，要做滿足讚助商的宣傳，才具有實際意義。再下來是接待，包括報關、運輸、飯店、交通等。這些環節在不是大規模運作的公司裏其實隻是一個項目經理就可以了。
我在1997年曾經嚐試了一個演出公司的內部運作模式，按藝術門類分為：古典音樂、流行音樂、舞蹈、戲劇。
剛才我講的一個是藝術經營，一個娛樂經營。美國加州藝術中心總裁的話很有啟發：中國文化產業的發展不要變成一種掠奪性的開發。藝術精品經常是在非商業的環境中發展起來的。所以美國的很多文化產業機構都是非盈利性機構，拿著政府的或基金會的錢或個人讚助，給那些藝術創作的人提供藝術生產的經費。文化產業要多做能持續發展的項目。我們常說的“草本”和“木本”，前者就是今天做完了就完了以後再也沒關係的項目，後者是諸如藝術節這樣的項目。
演藝領域如何形成自我發展自我循環的良性環境——這是美國給我們的又一啟示。找項目經常麵對“偶然性”，如何將其轉為“必然性”？在美國，一個初期的演出公司往往是先將一個舞台劇拍成電影，用舞台劇宣傳電影，電影又寫出了一個主題歌，用電影促銷主題歌，用主題歌推出新人，新人進入電台發CD，然後用CD再回過去推銷舞台劇，擴大影響。在不斷的循環中，藝術產品得到了增殖，每一個環節都有它的商業利潤，互相促進。所以策劃中不要隻考慮當前的效益。項目的成功要與傳媒報業建立一種“雙贏”的合作模式。
經過六年的努力，今天把國際演藝協會引入中國了，Ispal的理事全部來到中國（我是其中惟一的中國理事）。我在會上提到了幾年前的中美圓桌會議。美國人認為隻有爵士樂是他們自己的東西，有一個“林肯爵士樂團”，待遇很高，為了給他們建團址炸掉了紐約市一個中心體育館。我們就決定要引進它。這裏有一個與老外談判的技巧問題。談判前一定要有一個基本成型的想法，關於演出時間、地點等。國外非常重視市場的培育，重視大學生的教育。每當一個演出進行前一天都會組織一定的培訓班，組織學校的老師向他們介紹次日演出的藝術門類藝術特色等，然後由老師們負責向學生傳播。絕不能拿起一個項目就做。像“林肯爵士樂”這樣的大型項目一般都會要求你有一個“普及專場”，進行必要的市場培育。後來演出的時候，美國大使專臨現場，給予最高的禮遇，效果非常好。