不去做，再好的方案也隻是方案。
不去做，容易解決的問題始終還是問題。
三、速度決定成敗
處於競爭日益激烈的社會環境中，領導者所領導的事業怎樣才能得以長足穩定的發展呢？速度、效率堪稱決定因素。而決定速度與效率的卻是領導者是否能夠在所遇到的情況以及周圍的環境變化之時最快地作出反應，並且最終作出一個決定。
一個不果斷的領導者是很難做到這點的。因為不果斷的人，在任何的時候都會猶猶豫豫，遲遲不敢作出決定。如此一來，必定喪失最好的時機，從而被競爭對手拋在身後。因此，我們可以得出這樣一個結論：那就是要想成為一個優秀的領導者，提升自我的領導力，繼而成就自我的事業，我們就必須擁有像頭狼一樣的果斷。
盲目忙碌有害無益
許多企業有這樣一種現象，員工以加班為榮，以是否忙碌作為衡量工作態度的標尺。表麵看上去每個人都在拚命工作，但實際上效率低下。員工為了忙碌而忙碌，盲目忙碌。之所以出現這種現象是因為管理者喜歡看到員工都忙著幹活，員工為了給管理者留下一個好印象，於是該忙的忙，不該忙的也忙，整個企業就形成了一種“忙碌”的狀態。
這種盲目忙碌對企業來說是十分有害的，員工養成做事拖拉的習慣，造成工作效率低下。員工為了讓管理者感覺自己始終在忙，於是就把用半個鍾頭能幹完的活拖一個小時幹。這樣自己手頭有事就不會挨批，管理者看了也高興，長此以往就養成了辦事拖拉的習慣，到了關鍵時刻，效率反而上不去，拖累了企業。
因此，管理者要從員工的忙碌中發現問題，要發現誰是無事而忙，誰又是真忙。一部心理學著作上這樣寫道：有人總企圖表白自己的廢寢忘食，其實他內心隱藏著本質上的怠惰。隻有讓每個員工都真正忙起來，才有助於提高企業的工作效率。
企業決策的做出一定要依據有效的市場調查所取得的數據，隻有準確的數據能幫助企業及時發現市場營銷機會或當下所存在的問題，並及時找出問題產生原因、評估市場營銷計劃的合理性和措施的有效性、了解競爭對手及製定正確競爭策略、評估目前的市場及預測未來的市場等。
可見，數據對企業的支持作用是巨大的，也是企業了解市場和認識市場的一種方法。沒有準確的市場調查數據，
企業就很容易做出一些錯誤的決策，出現投資收不回，新產品沒有市場等現象。
在目前市場經濟蓬勃發展的狀況下，企業間的競爭異常激烈，而決定企業經濟效益的關鍵就在於決策是否正確，數據是否準確。如果企業不依據準確的數字
執行決策，往往就會陷入盲目，無法製訂出有效的策略並取得良好的經濟效益。
無疑，數據是企業進行市場預測，掌握市場動向和發展趨勢，做出正確決策的重依據，從而減少經營風險，使經濟效益最大。
肯德基在中國的成功，就有賴於他們依據市場調查所掌握的充分數據所做出的正確決策。起初，肯德基公司派出一位執行董事來考察中國市場，經過簡單的考察，便異常興奮地向總部彙報：中國的市場潛力很大。但當總部詢問他具體的數據資料時，卻張口結舌回答不上來了。總部據此認為他的工作不稱職便把他降職了，隨後就又派遣了一位執行董事來中國考察。
這位董事吸取了上一位的教訓，不是走馬觀花，而是實實在在地調查和實測。首先，他在北京的幾條街道上，用秒表測出人流量，大致估算出每日不同街上的客流量；接著，他還利用暑期，臨時招聘了一些大學生做兼職，在北京設立品嚐點，請不同年齡、不同職業的人免費品嚐炸雞，並向他們詳細詢問關於炸雞味道、價格、店堂設計方麵的意見。此外，他還對北京雞源、油、鹽、茶及北京雞飼料行業進行了調研，並將樣品數據帶回美國，對其逐一做化學分析，最後由電腦彙總得出“肯德基”打入北京市場會有巨大的競爭力的結論。
據此，1987年，第一家美國肯德基公司在北京前門正式開業，憑借著鮮嫩香酥的炸雞，一塵不染的餐具，整潔的美國鄉村風格的店容，以及悅耳動聽的樂曲，贏得了來往客人的聲聲讚許。而肯德基開張不到300天，贏利就高達250萬元，原計劃5年才能收回的投資，不到兩年就收回了。
肯德基在中國的成功告訴我們，準確的調查數據是企業做出決策的基礎。“管理的重點在經營，經營的中心在決策”，而數據又是決策的重中之重。因此，沒有真實、全麵、及時的數據做基礎，就無法做出正確的決策，無法引領企業向前發展，更無法促進效率的提高。
建立順暢的溝通渠道，信息共享
溝通的另一個要求就是企業內部的信息共享，隨著信息經濟時代的來臨，管理者再也不可能握有一切信息，因此必須做到和員工分享信息，順暢溝通，這樣做的後果就是有助於促進企業保持旺盛的活力，幫助企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
事實上，在大部分的企業係統中，管理者和員工之間往往傾向於不溝通或是拒絕溝通。人人都將掌握的信息隻留給自己，並極力防止其他人從自己身上獲得信息。這種做法顯然是不正確的，因為這會導致企業像一盤散沙，造成大量的信息不能在群體間進行傳遞。但是仍然有很多人認為企業間內部信息共享是十分危險的，這有可能會引起合謀之類的危機。但事實上，內部信息共享所能帶來的好處是無可估量的，而且與目前這種求過於供的市場情況和競爭模式緊密相關。
共享信息的過程是典型的兩步走的模式。第一步是由管理者決定是否公布自己所掌握的信息，第二步則是員工之間，員工與管理者之間共享這些信息。在理想狀態下，進行內部信息共享的企業預期利潤通常比沒有共享信息的企業利潤大，更有獨立價值、私有價值，以及共有價值和策略互補。
管理者始終要牢記，更多的信息能給企業提供更大的機會以獲取消費剩餘。內部信息共享正是增多信息的有效途徑。
企業的管理溝通渠道並不是孤立存在的，其建立必須與企業的組織結構、管理模式相匹配、相適合。管理溝通的渠道可分為如下幾種類型：
（1）鏈式溝通渠道模式，即信息從上級到下級，逐級傳遞，居於鏈式兩段的人隻能單向向上或向下進行溝通。這種渠道模式類似於一條雙向流水線，在這種模式下的溝通往往容易造成信息失真，各級傳遞者間信息接受差異較大。
當鏈式溝通渠道模式升級後，就形成了一種跨鏈型溝通渠道模式，簡單說這種模式就是針對鏈式模式不能跨級溝通的一種補充修正。使得必要時信息可以越過一些傳遞路線，直接到達需要者的手中。提高了溝通的效率和準確度，減少了信息損耗與變形的可能。
（2）輪型溝通渠道模式，這是一種輻射型的溝通渠道，是組織內存在一個溝通的中心，這個中心和組織內部其他人之間都有順暢的雙向溝通，但除中心之外的每個人都沒有直接的溝通渠道，隻有通過將信息傳遞給中心才能和目標溝通人間進行互相溝通。
這種模式下信息高度集中，傳送速度較快，效率也較高，但同時也對中心接收、傳送、處理信息的能力要求較高。
多輪型溝通渠道模式是輪型的升級擴張，這種模式是輪中有輪，有多個信息中心，進行發散與收集性的信息管理。這種模式更利於管理控製，提高傳遞效率，同時也存在著各輪之間缺乏整合能力的弊端。
（3）梯型溝通渠道模式，這是指企業內部存在兩條或兩條以上主要鏈式溝通渠道，且兩條渠道各自相對應層次的鏈結點上存在這相互間的溝通聯係，但不同層級間沒有溝通渠道。在這種模式下，信息可以在三個渠道方向同時傳遞。
（4）網絡型溝通渠道模式，這是在組織內部每個成員都與其他多個有關成員間存在直接溝通渠道，而與另一些成員間則通過第三者進行間接溝通的渠道模式。在這種模式中，強調的是網絡中的每個人都應該成為信息中心，根據自己工作的需要，構成一個適合自己、支持自己工作的小型信息溝通係統，而這個小係統也是別人小信息溝通網絡係統的一個組成部分。
（5）混合性溝通渠道模式，即在一個溝通群體或係統中，存在這兩種或兩種以上的不同溝通渠道模式。
管理者可以在上述五種溝通渠道模式任選符合自己企業組織需要的一種渠道模式，來建立企業內部上下順暢的溝通渠道，從而達到資源共享，提升工作效率。
優化績效成績
企業管理的目的就在於提高績效成績。一方麵要求提高企業的辦事效率，另一方麵則要求提高工作業績。而泛泛地談績效，大家嘴上說要提高績效，這對實際問題的解決是沒有多大益處的，因此，這就需要管理者優化企業的績效成績。
一個優秀的企業，應該是一個各司其職，相互帶動的團隊，每一位員工都應該對自己的工作負責，為它的發展貢獻力量。因此，提高企業的績效，就要找出那些出工不出力的員工，切實使每一位員工都負起責任來。
一位年輕有為的炮兵軍官剛上任便到下屬部隊參觀炮團演習。突然他發現一個班的11個人把大炮安裝好，各就各位後，有一個人站在一旁一動不動，什麼也不幹，這種情況持續到整個演練結束。軍官感到很奇怪：“這個人什麼也不做，他是幹什麼的？”大家一愣，回答：“訓練教材裏就是這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什麼。”
軍官回去後，對此事很好奇，便查閱了大量資料才知道這樣編隊的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，當戰場上大炮一響時，馬就要跳就要跑，這個站在一邊的士兵就是負責拉馬。現代戰爭，大炮實現了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻仍然沒被減掉，始終站在那裏。軍官發現了這個事實後，便果斷地減掉了那個站在大炮旁邊不拉馬的士兵。
從管理學的角度講，軍官的這種做法就大大提高了工作效率，減少了資源浪費。可見，管理中實施績效管理是異常重要的，雖然大家都知道提高績效的重要性，但實施績效管理的老板們並不多，據統計，在2002年底，美國隻有不到10%的企業實施了企業績效管理。
我們以大名鼎鼎的通用電器為例，看看他們的績效管理之路。
年初，公司各部門總經理及員工都要自己製訂目標工作計劃，以確定工作任務和具體工作指責，該計劃要提請上級主管經理批審並在雙方協商的基礎上確認。
每季度進行一次小結，以期發現執行中的失誤，由經理寫出評語，提出下一階段工作的改進目標，對計劃執行有效監控和指導。
主管經理基於季度考核結果、年度考核結果、員工表現及其他客觀因素，確定該員工在公司各考核指標下所評定的等級，並寫出評語報告，其中的傑出人物還要附上貢獻和成果報告，並提出對他們的使用建議和方向。此外，對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。
評價報告要經本人複閱簽字，然後經上一級經理批準。中層以上報告和使用則由上一級人事部門經理和總裁批準。
根據職員的考核結果來確定是否提薪、晉升，發放獎金等舉措；並根據職員個人職業生涯計劃與企業戰略的結合點，給予優秀職員培訓機會。
年底作總結性考核，由本人填寫總結表，接受公司統一考評，以衡量一年工作完成情況，並得出自己的考核等級數，交主管經理評審。
可見，越是成功的企業管理越重視績效的管理和優化。很多時候，企業績效的低下往往跟工作缺乏計劃有關，因此管理者進行績效的優化管理，首要就是幫助員工製定工作計劃，設立工作目標，並促使目標有績效地進行。
其次，管理者在向員工下達指令時則要區分輕重緩急，根據工作的重要性和緊迫性的不同來分配任務，以使員工可以把更多精力放在重要的工作中，給予重要工作以充足的處理時間。
第三，虛實結合。管理者既要關心指標、數據，注重觀察和分析數字，留意新的管理理論、方式和工具；同時也要關心現場情景，注重現場管理。兩種績效管理方式都有可取之處，同時也存在不足。要想切實提高績效成績，就應該注重兩者結合，既把問題解決於現場，也要掌握數據采集和分析的方法。
總之，優化、提高績效成績是現代企業管理的終極目的，管理者必須通過種種措施來達到高效的目的。
審時度勢，當機立斷
領導者要在複雜的環境中獲取成功，一句話，要學會審時度勢，抓住時機，當機立斷。時者，是指各種時機，勢者，是指事物發展變化的趨勢。
在戰場上，時機對指揮員來說是十分重要的。如果指揮員善於抓住各種戰機，就會在敵強我弱的情況下，取得戰爭的勝利。反之，如果不善於捕捉戰機，即使我強敵弱，也容易處於被動挨打的地位。企業生產指揮也是如此，如果老板能抓住生產和銷售的有利時機，就會一步主動，步步主動，否則，就會“一著不慎，滿盤皆輸”。老板要想及時抓住有利時機，必須目光敏銳，思想活躍。有豐富的想象力和真知灼見。這樣，才能善於由此及彼，見人所未見，及時發現“苗頭”，從而捷足先登，掌握主動權。俗話說：“機不可失，時不再來。”機遇是非常難得的。所謂“時勢造英雄”，是說時勢給英雄提供了叱吒風雲的機會，但能不能抓住機會，取得成功，還要看他是否能當機立斷。當稍縱即逝的時機到來的時候，並不是每個人都能果斷地抓住它的。
猶豫遲疑，當斷不斷，成功就會屬於別人。
唐朝的時候，李靖出任定襄道行軍總管，率部擊敗了突厥。突厥首領頡利可汗退守鐵山，派使者向唐請罪，願舉國降服。朝廷派李靖前去迎接，頡利可汗雖然表麵上願歸降朝廷，但心裏卻猶豫不定，另有預謀。
李靖已經摸透頡利可汗的心理，同副手商量說：“唐使到突厥後，會使頡利可汗暫時安心，認為我們不會有什麼行動。這時，我們如果率萬名騎兵，備足二十天糧草，去奇襲突厥，不費多大力量便能活捉他們。”
果然，當行到離頡利可汗大營僅有7裏地方，頡利可汗才發現了他們，倉皇之中尚未布陣完畢，李靖已帶兵衝殺進來。結果一萬多敵軍被殺掉，俘獲有十萬多人，並且還俘虜了頡利可汗的兒子疊羅施，殺掉了頡利可汗之妻、隋朝的義成公主。通過這場大獲全勝的戰鬥，擴大了從陰山直到大漠的唐朝疆域。
在這次戰爭中，李靖利用突厥首領戰敗之後急於求和而放鬆警惕的時機，乘勝追擊，順水推舟地將戰果擴大，取得了唐代對外作戰的最大勝利。
我們說不善於抓戰機不行，但有了戰機而不善於根據情況的變化而采取相應的對策，也同樣不會成功。領導者要學會隨機應變，如果原先的道路在當時不妥善或行不通時，善於根據客觀條件的變化而迅速急劇地改變策略，選擇另一條道路來達到目的。