【第九章】以私釣人術：了解欲望樹立目標
每個人都有欲望。當這種欲望在短時期內不能達到，或隻憑他個人力量無法實現的時候，欲望往往會變成願望，變成美夢。當領導的，要有一雙火眼金睛，善於發現和利用部屬的願望，使之成為他們的驅動力，及時許願，使之為你效力。
把團隊的管理目標與員工的個人目標統一在一起
目標管理是企業管理的重要內容，目標是一個企業的努力方向。在實現之前，它隻是一盞可望而不可即的明燈；但是，這個目標訂立得越合理，實現它，使之由虛轉實的可能性就越大。如果把一個企業、一個團隊的目標與員工的個人目標有機統一在一起，目標則成了虛與實的完美結合體。
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請下屬參與目標的製定是有效的手段之一。
目前在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，用人者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請下屬參與目標的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與用人者一致的看法。相應的，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更深層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現目標而做自覺的努力。
請下屬參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間、議而不決、與用人者初衷背道而馳的意見占了上風等等，但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。用人者與下屬一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵。
（1）限定主題
在共同確立目標的開始，用人者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但用人者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使用人者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有下屬覺得一個十全十美的目標，是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同製定目標就沒有什麼意義可言了。
（2）協調紛爭
在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時用人者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。用人者在完善目標，對各方達成一定程度的妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
（3）信息共享
共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但用人者常常會發現在這些觀點中有些明顯不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在下屬中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就隻能是時間的浪費或用人者與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據。這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
沒有什麼比員工把企業目標作為個人目標能產生更大的生產力的了，這等於抓住了提高用人成效的“七寸”。在這個虛與實的結合點上，一切問題都變得容易解決。
讓人看到達成願景的過程
規劃願景的同時，有必要讓人看到達到願景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地告之組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨；如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來願景，著上鮮麗的色彩。這願景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。所以，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者，因為唯恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的願景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠。大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的願景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃願景的同時，還必須規劃出達成願景的過程。
規劃為達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果，由於要達到最後的結果並不容易，所以要設定為達成最後結果的前置目標（以此為第一次要目標）。要達成第二次要目標也不容易，所以要設定達成第二次要目標的前置目標（第三次要目標）。要達成第三次要目標也不容易……就這樣一步一步地設定次要目標，一直連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況，且盡可能的詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標後，再以更高層的目標為目的。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段就愈概略。隻要從下位目標一步一步地向上爬，最後目標定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中，每一階段都規劃成一幅幅的展望，“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。通過提升精神檔次來提高員工的工作成效
凡是在精神方麵缺乏進取的人，都會成為平庸者。用人者應當注重員工的精神培訓，引發他們對更高目標的渴望。
鬆下電器公司是全球馳名的電器公司，鬆下幸之助作為這個公司的創始人則是商界用人製勝的典範。鬆下公司有兩個有意義的紀念日，一個是1918年3月7日，這是鬆下幸之助與他的夫人、內弟一起製造電器雙插座的日子；另一個是1932年5月，他將這一年命名為“創業使命第一年”，並定為鬆下公司正式紀念日。
鬆下幸之助認為，人在思想意誌方麵，有易動搖的弱點，因此，要使鬆下人為公司使命和目標奮鬥的熱情幹勁持續下去，必須有戒條以時時提醒和告誡自己。這便產生了有名的鬆下精神七條，即產業報國精神，光明正大精神，和親一致精神，奮鬥向上精神，禮貌謙讓精神，適應形勢精神和感恩報德精神。自1937年確定這七條以來，鬆下幸之助便相應地確定了一套對員工進行鬆下精神教育培訓的有效方式。
（1）慣例性活動
一是反複誦讀和領會。每天上午8時，鬆下公司遍布各地的8萬多員工同時誦讀鬆下精神，一起唱起鬆下公司歌。其意在牢記公司目標和使命，用鬆下精神鞭策自己。二是開展10分鍾演講。每隔一個月每人都要在其所屬團體中通過自己的演講說明鬆下公司的精神同社會的關係。三是隆重舉行新產品的出廠儀式。員工分乘大卡車，滿載出廠新產品分赴各地有交易關係的商店。四是進行“入社”教育。將新員工輪換分派到許多不同性質的崗位上工作。專業人員，都要由基層做起，每一個人至少要用3～6個月時間在裝配線或零售店工作。
（2）管理人員的教育指導
鬆下哲學認為，在現代商戰和開展企業營銷問題上，歸根到底是人的問題；人是最為寶貴和尊貴的。人的優秀品行同商戰製勝、企業經營的成功密切相關；要從平凡人身上發掘不平凡的品質。鬆下非常重視用他的這種哲學影響教育員工。他要求每個員工都要有新目標，每天都要有新成就。隻要將奮發向上的精神化為具體的要求反複訴說，就一定會收到好的效果。
鬆下在進行教育指導上注意培養骨幹力量。公司每月舉行一次幹部學習會，相互交流、相互激勵、勤勉律己。他放手讓下屬幹工作，做決定，決不去幹預部門的工作。
鬆下的另一著是要求各級管理人員必須學會培養自己與職工之間的信任感，相互溝通思想感情，為員工樹立榜樣，用其特有的經驗和精神影響員工。
（3）係統教育與自我教育
鬆下最早提出“經營即教育”，並認為“培養人和開發人的潛在能力問題，是企業經營的第一要義”。為達此目的，鬆下將鬆下精神、業務知識、工作技能一起作為人才培養的基本內容，並於1934年創辦了職工訓練學校，1972年又開設了特別培訓中心，以後又創辦了一所現代化高等學校，用以對國內外工作人員進行輪訓教育。同時，鬆下特別倡導自我教育。教育員工根據鬆下精神自我解剖，確定目標，經常提出並回答如下問題：我有什麼缺點？我在學習什麼？我真正想做什麼等等，從而讓員工在剖析後設置自己的目標，擬定自我發展計劃，在強烈願望驅使下自我激勵，思考如何創新。