（4）獎勵和重用
鬆下曆來重視用獎勵、提拔重用等手段激勵培養鬆下精神。他喜歡帶領訪客參觀工廠，會隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一。”他認為這樣做會形成一種好的氣氛和工作創新環境。他還重視獎勵提出意見和建議者，並對每一個建議進行評分，給予金錢報酬和團體獎勵。對於下屬的意見、建議，即使一時難判正確與否，他都會說：“很好，讓我們試試吧！”用以鼓勵員工的進取精神和關心企業的行為。而對犯錯誤的人的批評、責難、處罰，也被鬆下認為是一種“訓練”，是為將來做準備，同樣成為培養人才、發揚鬆下精神的措施。
鬆下的人才教育培養方式對鬆下公司發展產生了巨大的推動力量，成為使設備、技術、結構和製度運轉的活的因素。一種企業內在的力量，產生了巨大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，對於鬆下在商戰中長期處於不敗之地起到了支柱作用。鬆下這種虛虛實實的管理方式在今天仍有很好的借鑒意義。
兌現許諾，樹立影響力
現代領導方式的發展趨向表明，靠威嚇欺詐等傳統手段已不能適應社會要求。
而遵守諾言，待人信誠，是領導者影響、號召員工的方法之一。
從心理學上分析，守信的重要性在於它關係到員工對領導者的期望。領導者一言既出，承諾了一件事，員工即對領導者產生了期望。如果承諾不能兌現，員工便會厭惡，隨之領導者也就失去了影響力。可見，關係到一個人未來前途的許諾是一件極為嚴肅的事情，它將在多年中被一字一句地牢牢記住。因此，領導者絕不要應允任何自己不能兌現的事，並確實使所有的員工都認識到，領導者從不許諾任何不能兌現的事。
古人雲，“君子一言既出，駟馬難追。”“言出則必行，行必果。”這是做人的學問，也是你處理好周圍人際關係和樹立自己威信的方針。
不少領導所做的最糟糕的事就是愛許諾，可他們卻又偏偏不珍惜這一諾千金的價值。他們在聽覺與視覺上滿足了員工的希望之後，又留給了人們漫長的等待與終無音訊可循的噩耗。
諾言如同激素，最能激發人們的熱情。試想你在頭腦興奮的狀態下，許下了一個同樣令人興奮的諾言：若超額完成任務，大家月底將能夠拿到40％的分紅。這是怎樣的一則消息啊——情緒高亢的人們已無暇顧忌它的真實性了，想象力已穿過時空的隧道進入了月底分紅的那一幕。
接下來人們便掰著指頭算日子，將你的許諾化為精神的支柱投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人們關注的焦點還能是什麼呢？而你此時最希望的恐怕就是有一場突如其來的大運動，將人們的注意力統統引向另一個震蕩人心的事件；最好是員工們就此得了失憶症，在見到你時，問你的都是：“我是誰？”這樣的問題。
難以實現的諾言比謠言更可怕，雖然，謠言會鬧得滿城風雨，沸沸揚揚，但人們不久就會明白事實的真相，但你的未實現的承諾騙取的是人們真心的付出。就如你讓一個天真的孩子替你跑腿送一份急件，當孩子跑回來索要你的獎賞時，你已遛之大吉。那孩子可能會由此而學會了收取定金的本領。一旦你的員工有了這樣的心態，那你在組織中就是一個徹底的失敗者。你的權威沒有了，難得的信任也消逝了，赤裸裸的雇傭關係會讓你覺得自己置身於一個由僵硬的數字符號構築的組織環境之中。
你的命令雖然不是聖旨，但你的承諾卻有著沉甸甸的分量。對於你不能實現的諾言，最好今天就讓雇員失望，也不要等到騙取了雇員的積極性後的明天讓他們更失望。
當然，這裏要勸的還是你要擁有許下諾言並勇於承兌諾言的守信作風。想想田間耕耘的老農，他從綠油油莊稼看到了來年收成的希望，你的許諾也會讓你的員工感覺到將要收獲的是一個沉甸甸的未來。諾言的承兌讓所有等待了許久的人有一種心滿意足的喜悅，更堅定了他們的未來就在自己手中的信念；你也將成為眾人關注的熱點，伸向你的不再是討要報償的大手，而是熱情的、助你成就的有力臂膀。
組織的人際關係會在這個核心的作用下，產生出誠信、團結的氣象。
滿足下屬欲望，不能一步到位
在很多人看來，生存的價值就在於升官發財，因為這不僅是事業有成的標誌，而且會帶來數不清的好處。所以利用高官厚祿來駕馭下屬，曆來是掌權者手中的法寶。
有這樣一則寓言，說的是一個車夫為了使拉車的驢子跑得快些，就將一把鮮嫩的青草拴在驢的前麵，恰巧離驢的嘴巴有半尺遠。驢子為了得到那把綠茵茵的青草，便拚命地向前跑，可無論怎樣用力，那把青草怎麼也到不了嘴裏。
當然，車夫完全可以在拉完貨後，將那把已經有些發黃的青草丟到驢子腳下，任其去品嚐勝利所帶來的喜悅。可在權力場上畢竟是粥少僧多，官位有限不可能隨意授人；再說如果封得太濫了，“官”自然貶值，也就不值錢，失去了誘惑力。
太平天國後期，太平軍在湘軍與淮軍的夾擊下處境日益艱難，為了挽回敗局和鼓舞士氣，天王洪秀全采取了“封王”的招術。據統計，洪秀全先後分封了兩千七百多個王，從大小文臣武將到親朋故友，甚至一個並不怎麼起眼兒的人，都如願以償戴上了“王帽子”。然而時間一長，這一招也就不那麼靈了。
人都有這樣一個通病，就是對太容易得到的東西不珍惜，隻有自己千辛萬苦爭來的才格外看重。“封王”不但沒有達到齊心協力挽回敗局的目的，反而導致了太平天國內部秩序的嚴重混亂。大家都是“王”，誰也不服誰，彼此離心離德。譚紹光被“八王”出賣就是最明顯的例證，客觀上加速了太平天國的覆亡。
南宋初年，麵對著金人的大舉入侵，當時號稱名將的劉光世、張浚等人，隻會一味地避敵逃跑，而不敢奮起反擊。這一方麵因為他們天生患有“軟骨病”，另一方麵因為他們官已高、位已尊，以為即使立了大功，也沒有更大的升遷。沒有了前麵的那把“青草”，他們便安於現狀，什麼國家利益、民族利益，此時對他們已經沒有太大的意義了。
當時嶽飛雖然已嶄露頭角，畢竟還沒有太大的名望和地位。當時，隻有他在和金人進行著殊死的戰鬥。有個叫郡緝的人便上書朝廷，推薦嶽飛。那封推薦書寫得很有意思：
“如今這些大將，都是富貴榮華到了頭，不肯再為朝廷出力了。有的人甚至手握重兵威脅、控製朝廷，很是專橫跋扈，這樣的人怎麼能夠再重用呢？”
“駕馭這些人，就好像飼養獵鷹一樣，餓著它，它便為你搏取獵物；喂飽了，它就飛掉了。如今的這些大將，都是還未出獵就早已被鮮湯美肉喂得飽飽的，因此，派他們去迎敵，他們都掉頭不顧。”
“至於嶽飛卻不是這樣，他雖然擁有數萬兵眾，但他的官爵低下，朝廷對他也未有什麼特別的恩寵，是一個默默無聞的低級軍官，這正像饑餓的雄鷹準備振翅高飛的時候。這時如果讓他去立某一功，然後賞他某一級官爵，完成某一件事，給他某一等榮譽，就好像獵鷹那樣，抓住一隻兔子，便喂一隻老鼠，抓住一隻狐狸，就喂它一隻家禽，以這種手段去駕馭他，使他不會滿足，總有貪功求戰之意，他必然會為國家一再立功。”
雖然說這位郡緝將嶽飛看成一個貪功求利的人，實在是對我們偉大民族英雄的曲解、貶低，但是，他在推薦書中所涉及到的兩種封官手段，卻可以為用人者領導下屬提供很好的參考。
一是分割封官的過程，不能一步到位。封官如同商品交換一樣，“得一兔則飼以一鼠，得一狐則飼以一禽”。立小功封小官，立大功封大官。要有意識地把封官的過程拉得特別長，使臣下的官欲永遠處於饑餓狀態，永遠不會有滿足感，這樣他才會總有立功的源動力。
二是封官不僅不能一步到位，而且最好永遠也不要到位。一個人官做大了，立功進取的意誌便懈怠了；一旦官做到了頭，不但立功進取的意誌消失，甚至還可能滋生野心。從曆史上看，那些官職到了極限的人，如王莽、曹操、司馬昭等人，最後不是都變成了篡權者嗎？
雜技團裏的猴子為了獲得吃的，通常都是非常聽話地表演各種絕活兒，贏得陣陣掌聲。有經驗的馴猴師都知道，猴子吃飽了就不聽話了，所以他們什麼時候都不給猴子吃飽。貪功求利，乃是人性的致命弱點，如果能夠對症下藥，“畫餅充饑”，讓下屬永遠帶點饑餓感，便可使下屬乖乖聽命於你。當然，在下屬取得成功後，你盡可以根據他們的表現好壞，撕下一塊“餅”給他們吃，而且“餅”的大小也可以不一樣。但千萬要牢記：切不可把整張“餅”都給他們！
誘導許諾，使用一點“騙術”
所謂誘導許諾，是指用迂回的方式，先誘使對方說出自己所需要的承諾，然後再直陳其事。誘導術是高明的藝術性的“騙術”，它本身是以嚴謹的推理和正確的邏輯來說服對方的，具有很大的藝術性。對於下屬，領導者應該先讓對方說話，對於下屬的要求，一般不做承諾，而要看對方做事的結果，然後再做具體的處理。
傳說中國古代有一個理發師給一位宰相理發修麵，幹了一會兒，理發師忽然停下手，兩眼直愣愣地看著宰相的肚子發呆。宰相好生奇怪，問：“你不好好修麵，卻光看我的肚子，是何道理？”理發師答道：“人們常說宰相肚裏能撐船，我看你的肚子並不大，怎麼說能夠撐船呢？”宰相被逗樂了，說道：“那是說宰相的氣量大，對一些小事，能夠容忍而不計較。”聽到這裏，理發師一下跪倒在地，哭著說：“小的該死，方才修麵時不小心把大人的眉毛給刮掉了。您的氣量大，請您恕罪！”宰相聽說理發師把自己的眉毛刮掉了，怒火中燒，剛要發作，但想起剛才自己說的話，怎麼能為這件事給理發師定罪呢？於是，隻能按下怒氣，說：“去把筆拿來，把眉毛畫上去算了。你起來吧，下次可不準這樣了。”
在這個小故事中，理發師實際上是用誘導承諾的方法來保全自己。
一般情況下，許諾應該是自己能夠做到的，而且是符合公平原則的，所以應先觀察條件是否成熟再做出決定，這是重要的。為一時之好惡而許諾的人，必然會使自己處於被動的局麵。
清代的李鴻章最初投入到恩師曾國藩的門下時，希望恩師能夠讓他獨當一麵，而曾國藩隻讓他做了個隨軍的文案。後來，李鴻章有功，曾國藩也隻是對其表揚而沒有任何許諾。隻是到了最後的關鍵時刻，他才根據李鴻章的才能當機立斷，讓他去組建淮軍。這是不諾之諾，較之那種早期的允諾更讓李鴻章喜出望外。
許諾可以激勵下屬努力工作，但隻有在條件成熟時，確實可以兌現的承諾，才可以取得預期的效果。否則，可以試用誘導許諾的辦法，自己先不許諾言，等下屬自己先開口，隻要你把事情做好，或提高了工作效率，那些該有的諾言就會自然而然地實現。如果能夠讓下屬體會到領導者的這種用心，要比當麵許諾更有效。
譜好承諾三部曲
領導最常見的是下屬們在工作之前反複地請求和請示，這些請求和請示或者為了讓你提供必需的資金，或者是讓你給提供某種有利條件，或者是請求某種提升的暗示。總之，他們都盼望著你對這些問題敢於承諾。
領導如何才能做到恪守承諾，按時做你說過要做的事情，不妨聽聽我們的“三部曲”：
步驟一，在作出任何承諾之前都要深思熟慮。如果不能完全肯定自己能夠實現，那就不要承諾。承諾要有把握，要保證它能夠實現。當你說：“幹完這件事，我給你加薪。”你心裏就要確保這個承諾能兌現。
步驟二，按時實現自己的承諾。
步驟三，如果發生了使你不能實現承諾的事件，那該怎麼辦？這是你在發出承諾時可以合理預見的嗎？如果是，那你為什麼不做好準備，並據此許下承諾？如果不是，那麼，一旦知道自己無法實現承諾，就應該開誠布公地與接受你的承諾的人重新進行商洽。這件事要盡快做，不要等到火燒眉毛。如果人們知道你一般總能恪守承諾，而在無法實現時也會盡可能地和他們來進行協商，他們就會相信，你是一個值得依靠、可以信賴的領導。
值得注意的是，有的主管在麵臨下屬的請求時，不僅暗示可以滿足要求，而且還收受下屬的禮品，這種做法實在有損你的形象。但一方麵使自己陷入被動，另一方麵也使人家知道你的品德有問題。所以絕不要輕易收受禮品，也不要讓人家覺得你已經答應。要讓所有人知道你的公正無私和高風亮節。這種做法實際上是一劑預防針，保護你不受到下屬或他人“拉你上船”的幹擾。以你的實際行動——比如拒收賄賂、公私分明和精明細致，告訴員工們，你是一個什麼樣的人，而這些與允諾沒有直接關係。