【第八章】合理授權術：抓大放小能放能收
用人不是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。要知道，下屬有權力才有執行能力。士兵有開槍的權力，才能奮勇殺敵；推銷員有選擇客戶的權力，才能賣出貨物。如果用人者把權力死死握在手中，那麼權力的效力也就無法得到釋放。
權力握在手中隻是一件死物
從表麵形式上看，管理是上級對下級的一種權力運用，但是如果簡單地這樣理解，那就錯了。因為現代管理不是權力專製的表現，而是權力調控的表現。
權力是一種管理力量，權力的運用則是有法度的，而不能是用人者個人欲望的自我膨脹。因此一個高明的用人者，首先要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專製。也就是說，用人者不是監工，因為監工即是專權的化身。把自己當作監工，往往大權獨攬，把所有的下屬都看成是為自己服務的。這樣的用人者，永遠成不了好領導。或者說，監工式的管理已經與現代公司“以人為本”的思想相去甚遠。也許監工式的管理一時有用，但不可能時時有用。牢記這一點，“以人為本”的管理會對用人方式帶來益處，至少不會招致下屬的心理抗拒，容易使雙方形成平等、融洽的人際關係，從而創造一種良好的工作氣氛。
從另一方麵講，手中有了權力才有工作的能力，這是一條顛撲不破的真理。士兵有了開槍的權力，才能奮勇殺敵；推銷員有了選擇客戶的權力，才能賣出貨物。如果用人者把這些權力死死地握在手中，而不將其授予下屬，那麼這些權力的效力也就無法得到釋放。
正確使用授權技巧能激發下屬的進取心，使他們獲得工作的滿足感。當你將一項重任托付給他人時，你就已表示出對他的信心，這有助於他建立自信。
如果下屬們認為你為他們的成長提供機會，他們可能會被激起鬥誌，全身心投入到工作中去。他們認為，你確實對他們的事業發展感興趣，而不是不聞不問。他們會格外努力地去成功完成你授權的任務，他們希望讓你和他們自己都滿意。
有些用人者不喜歡把重要的事務交給下屬，擔心出差錯。其實這種擔憂是多餘的，用人者如果真正地下放給下屬一些權力，讓下屬承擔一定的責任，多為下屬製造一些機會，會在很大程度上激發下屬的潛力，完成你認為他們完不成的工作。即使一個下屬出了差錯，你的部門和公司的整個運營狀況也不會受到太大的影響，下屬自動自發地承擔責任的心理反而會更加強烈。
有才能的下屬在得到權力的光顧之前，一般都會有懷才不遇的感傷，但得到權力以後，他們一刹那間爆發出來的能量會讓他周圍的人感到有點不可思議，但是這是非常正常的。司各特爵士說：“獲得引導而無慮於會迷路的人，可以放心大膽地冒險前行。”一位管理學家說過：“我相信部屬具備必需的技能和設備，能推動我授權執行的任務，於是我得以專心思考策略問題。”一點權力的施予，不但是用人者的自我鬆綁，而且更是一種本質的需要。
給下屬一點權力吧！這是最豐厚的獎賞。就像下屬過生日時送上一個大蛋糕，這就是領導者普照在下屬身上的溫暖陽光——如果用人者可以自詡為太陽的話。
適當的一點權力加在適當的人頭上（這種“適當”就是領導應具有的天性），就是世界上最精明的管理，從而產生最快的運作效率。如果用人者吝惜這點微不足道的權力而放棄信任、冒險精神，那麼，沒有人能預料你的下場會是多麼糟糕。
那麼，為什麼對某些用人者來說把工作委派給別人去做是件如此困難的事呢？下麵就是可能的原因。
（1）如果你把一件可以幹得很好的工作分派給別人做了，也許不如你精細。求全責備的思想作怪會讓你以為把工作派給別人做，不會做得像自己做得那般好。
（2）如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代你的工作。
（3）如果你放棄了你的職責，你將無事可幹。因為害怕把工作派給別人做了之後就無事可幹了。所以那些握有些小權的人，哪怕是芝麻綠豆大的小事也不願放手讓別人去幹。
（4）你沒有時間去教別人如何接手工作。
（5）沒有可以托付工作的合適人選。
如果你確確實實想要把工作分派下去，那麼，在你花一點時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的第一件事也許就是自己對此事所持的推諉態度。
如果你確實有理由擔心，因你的下屬在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麼起色，這時候，你就得和你的上司——如果有的話——談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。
如果確實還沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經滿負荷運轉，那麼，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。要知道，如果你把所有的權力都握在手中，那它隻能是一件死物，而體現不出應有的效力。對於你自己來說，筋疲力盡隻能是必然的結局。
放些權力下去，才能收得人心上來，其實這是一個很簡單的道理，也是一種等價交換。對一個用人者而言，徹底改變監工身份，有時候並不是簡單說說而已。這種觀念的轉變，要靠自己的實際工作來體現，真正做到由專權而放權的角色轉換。切忌誤以為專權就是大權，放權就是失權；相反地，放權能夠贏得下屬的誠信，會使下屬更加尊重你的權力，而使你的權力從本質上更有效應。專權隻能迫使下屬表麵服從，卻贏得不了人心。現代公司主張“把監工趕出權力層”的說法，就是對專權與放權關係的精辟概括。每一位有誌於管理革命的用人者，應當切記這種說法的意義。
事必躬親絕不是好辦法
在生活中，我們常常看到總經理辦公室的燈總是很晚了還沒有熄，吃飯時間他還在辦公室工作；平日裏，我們常常聽說某公司老總終日總有忙不完的事情，仿佛陷入了一個大漩渦，怎麼轉也轉不出來，不知自己哪天才有“出頭之日”。終日忙忙碌碌的老總就是好老總嗎？非也。老總的肩膀不是起重機，不可能也不應該將所有的問題都自己扛。
用人者就是一個坐在帳篷裏運籌謀劃的將軍，下屬則好比是上陣衝殺的士兵。用人者將所有的問題都自己扛則好比統帥跑出軍營跨上戰馬披起盔甲代替士兵去上陣衝殺。
在很多組織裏麵，也常常有類似於這種管家婆角色的用人者。這樣的領導事必躬親，大包大攬，屬於“將軍”的事他幹了，屬於“士兵”的事他也幹了，吃苦受累，任勞任怨，但結果居然聽不到下屬的一句好話，而淨是不絕於耳的指責與埋怨。
對這種角色的用人者，可以用一句話概括：吃力不討好！
吃力不討好也就罷了，更嚴重的是，這種事必躬親的用人者的所作所為，對組織卻是有害無利。因為他的大包大攬，下屬索性站在旁邊什麼也不幹，助長了懶惰之風，使生產和工作效率大大降低；並且，一個人包打天下，顧此則失彼，一個不小心就會使組織陷入漩渦，無法自拔！
這種類型的用人者十分可悲，因為他什麼也沒有得到；相反地，竭心盡力，日理萬機，但萬沒想到卻害了自己的單位；同時也十分可憐，因為誰也不同情他的處境，無論是他的下屬還是上一級的領導。
一個高效率的用人者應該把精力集中到少數最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，隻有集中精力，才可能真正有所作為，才可能取得有價值的成果，所以不應被次要問題分散精力。他必須盡量放權，以騰出時間去做真正應該做的工作，即組織工作和設想未來。
什麼叫做用人者？通俗的說法是：“用人者就是自己不幹事，讓別人拚命幹事的人。”用人者要通過別人來進行工作，即使用人者自己可以更好、更快地完成工作。問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
用人者最主要的任務是去展望未來——而這種事情往往是不能授權給別人的。他的任務不是去忙於監督那些日常工作，更不是親自去做那些瑣事。放權的重要性或許就在於，必須集中精力去思考那些隻能由自己去做的事情。就像總統隻考慮重大的宏觀問題一樣，用人者隻思考企業的大問題和未來的方向，並提出必須優先考慮的事項，製定並堅持標準。
一名用人者，不可能控製一切；你協助尋找答案，但本身並不提供一切答案；你參與解決問題，但不要求以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但並不以盯人方式來管理下屬。你必須使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的進展。而把管理當作責任而不是地位和特權，正是用人者能夠進行真正的、有效授權的基本保證。
那些事必躬親的用人者往往會有這樣的想法：他們應該主動深入到工作當中去而不應該坐等問題的發生；或者他們應當向下屬們表示出自己不是一個愛擺架子或者高高在上的領導。這些想法確實值得肯定，但是用人者用不著選擇事必躬親，因為這樣做不僅沒有任何好處，還會讓用人者付出很大的代價。如果你有著事必躬親的傾向，那麼下麵幾點建議應該會對你有所幫助。
（1）學會置身於事外。
實際上，團隊裏的有些事務並不需要你的參與。比如，下屬們完全有能力找出有效的辦法來完成任務，那用不著用人者來指手畫腳。也許你確實是出於好意，但是下屬們可能不會領情。更有甚者，他們會覺得你對他們不信任，至少他們會覺得你的管理方法存在很大問題。當出現這種情況時，你應當學會如何置身於事外。這裏有一個小小的竅門：在你決定對某項事務發布命令之前，你可以先問自己兩個問題：“如果我再等等情況會怎麼樣”以及“我是否掌握了發布命令所需要的全部情況。”如果你覺得插手這項事務的時機還不成熟或者目前還沒有必要由自己來親自做出決定，那麼你應當選擇沉默。在大多數情況下，事實上也許根本不用你費心，你的下屬們就會主動地彌補缺漏。通過這樣縝密的考慮，你會發現也許有時你的命令是不必要的，甚至會使情況變得更糟。
（2）恰當地授權。
當組織發展到一定階段，隨著管理事務的日益增多，用人者已經無法將所有的問題都自己扛，這就需要授權。從某種意義上說，授權是管理最核心的問題，也是簡單管理的要義，因為管理的實質就是通過其他人去完成任務。授權意味著用人者可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經營發展等重大問題上來。通過授權，你可以把下屬管理得更好。讓下屬獨立地去完成某些任務有助於他們成長。因此，恰當地授權非常重要，這樣可以得到授權的最大好處，並將風險降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事務你不必“自己扛”。
既然明白了事必躬親的弊端，那麼下一步你必須明確授權的範圍，也就是說究竟哪些事務你不必“自己扛”。根據組織的實際情況，授權的範圍肯定會有所不同，但這其中還是有一些規律性的東西。在授權時，下麵幾個因素值得考慮：
①責任或決策的重要性。一般說來，一項責任或者決策越重要，其利害得失對於團隊或整個企業的影響越大，就越不可能被授權給下屬。
②任務的複雜性。任務越複雜，用人者本人就越難以獲得充分的信息並做出有效的決策。如果複雜的任務對專業知識的要求很高，那麼與此項工作有關的決策應該授權給掌握必要技術知識的人來做。
③組織文化。如果組織裏有這樣的傳統或者說背景，即管理層對下屬十分信任，那麼就可能會出現較高程度的授權。如果上級不相信下屬的能力，則授權就會變得十分勉強。
④下屬的能力或才幹。這可以說是最重要的一個因素。授權要求下屬具備一定的技術和能力。如果下屬缺乏某項工作的必要能力，則用人者在授權時就要慎重。
克林將軍告訴我們，作為一名偉大的將軍，他的成功有很大一部分來自有效的分工帶來的“簡單管理”。“我對很多方麵都放任不管。”這就給了他的部下很大的自由空間去決策。每一個用人者都應該深刻地領悟到此言的含義：授權於下屬，不僅可以使你從繁忙的工作當中解脫出來，更可以增強下屬的工作積極性。這一箭雙雕的手段，是每位用人者都應學會使用的。
把主要精力放到事關全局的大事上
身為用人者，一定要很累嗎？
“是啊，上上下下那麼多的事務要處理，豈能不累？”
如果你的回答是這樣的，我們對此深表遺憾，你離高效用人者的標準還差很大一段距離。
“可是我為什麼總是這麼累呢？不是我願意，的確是有太多太多的事情需要處理。”麵對我們的結論，很多用人者都感到很冤枉。
這可以理解。在競爭日益激烈的市場中，每個人都承受著不同內容、不同程度的壓力，這些壓力總是來自方方麵麵。作為一個用人者經常會感到“累”，這多是因為用人者“事必躬親”或追求“盡善盡美”，唯恐出現這樣那樣的問題而終日處心積慮。可是上帝好像故意和這種人逗著玩一樣，越是這樣，這些人管理的組織往往越是有麻煩。不是這兒有風，就是那兒起火。不親自處理又不放心，結果是奔波勞累之極而收效甚微。這樣，就需要科學的管理藝術了。總的來說，要想實現輕鬆、高效地管理，有這麼幾項是應該遵循的。
（1）分級管理，不要亂插手。組織發展到一定規模後，要進行必要的分級管理。用人者不要一竿子插到底，那是“出力不討好”的事。對下屬的管理要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，隻要不是事關大局的問題，就讓所屬的部門自己去處理和解決。這樣，用人者隻要管理幾個人就能維持組織的正常運轉，而且能夠充分地調動下屬的積極性、創造性、主觀能動性和高度責任感。用人者還可以有更多的時間去研究組織的發展方向或重大決策。
（2）多思考多觀察，少說話少動手。這是高效用人者必須掌握的原則。人的精力是有限的，你是用人者，所以你不要故意拿自己當苦力使喚。你的主要任務是多觀察多思考，切忌大事小事都要“事必躬親”。隻有站在一旁觀看，才能真正“旁觀者清”而避免“當局者迷”；才能更公正、更有效地判斷是非曲直；才能真正看清哪些事情是應該堅持的，哪些事情是需要改進的。即使你比你的下屬幹得還要好，也不要事事都親自去幹，必要時給他們示範一下即可。作為一個元帥如果必須親自去衝鋒陷陣，作為一個教練如果必須親自到運動場上去拚搏，不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高，而是說明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠了。正像演戲一樣，如果用人者在台上又唱又跳，讓職員們在台下指手畫腳地挑毛病，這樣的情景就有點“本末倒置”了。因此，用人者要多當裁判員少當運動員，多當導演甚至觀眾而少當親自登台的演員。
（3）大事聰明，小事糊塗。作為一個用人者，首先要分清什麼是大事，什麼是無關緊要的小事。凡是關係到組織發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，絕不可等閑視之。而大事往往不是每天都發生的。對於那些雞毛蒜皮的小事，要讓下屬按照分工自己去解決。不要陷於繁瑣的事務之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事攪得暈頭轉向而影響了大的決策。當然，也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大。但是，一般情況下，不必親自去處理。
（4）要心胸開闊，不要小肚雞腸。“泰山崩於前而不驚，無故加之而不怒”是古人稱道的大智大勇。用人者也要培養自己處變不驚的心理素質，以對付複雜多變的環境。對下屬，既要嚴格要求，又要適當容忍。不要聽風就是雨，也不要時時盤查，事事追究。必要的時候，也要睜隻眼、閉隻眼，看見權當沒看見。隻要不影響企業的重大利益，對一些事情不必去興師動眾地深查深究。水至清則無魚，人至察則無友。尤其是下屬管理人員，還要適當照顧他們的“麵子”，以便今後更好地替你辦事。人都有犯錯誤的時候，甚至會有“一念之差”。如果企業的用人者沒有容人之量，很難形成一個“團結戰鬥”的集體，也很難調動一切可以調動的積極因素。要知道，如果養活一班沒有缺點的“聖人”是什麼事情也幹不成的。
（5）要謹慎行事，不可為所欲為。企業的管理製度在頒布之前一定要慎之又慎，頒布之後不要朝令夕改，即使出現一些這樣那樣的問題也不必手忙腳亂。有些問題可能會越問越麻煩，隨著時間的推移不少問題會自行消失和解決。中國很多事情都是無為而治，改革開放初期，農村基礎組織癱瘓的幾年間正是中國農村經濟發展最好的幾年。企業管理也是如此，你越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。很多時候是有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭。
（6）不要做一個吹毛求疵的完美主義者。很多用人者，都想把自己管理的單位辦成一個非常完美的組織。實際上，這是不可能的。要知道，世界上的萬事萬物，完美都是相對的而不是絕對的。過分的完美無缺了，往往就要走向反麵了。一個由來自四麵八方的群體組成的組織，要想一點問題都沒有，那是不可能的。
古人雲：寧靜致遠，虛懷若穀。用人者隻有擺脫繁瑣的事務，才能站得高，看得遠；才能從更高的角度正確地權衡管理上的利弊得失；才能更好地考慮發展大計和重大決策。當然了，用人者要有一定的理論知識和實踐經驗，要十分熟悉所管的人和事，還要有一定的度量和胸懷。這樣，才能“熟中生巧”、“藝高人膽大”，從而實現輕鬆管理。
隱身幕後也不錯
用人者的主要任務是做好決策，把握好做什麼、什麼目標、哪裏做、何時做、誰來做；是想辦法找正確的人做正確的事；是激勵部下去做，而不是代替部下去做。管理實際上是對人的管控，而控製的最高境界是隱身幕後的無為式用人。
早在兩千多年前，老子就曾教導用人者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。
《莊子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：“假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，並且勤於學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”
老子搖搖頭，回答說：“這樣的人隻不過像個小官吏罷了！隻有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子拴起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”
陽子臣又問：“那麼，請問理想的官吏是怎樣的呢？”
老子回答：“一個理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼裏一切功德都與他無關；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時不會留下任何施政的痕跡，但對萬物卻具有潛移默化的影響力。”這就是老子“無為而治”的至理名言。